Una guía de prioridades para el equipo directivo de un despacho profesional

Utilizando el conocimiento del mercado

Si son pocas firmas que sobresalgan “escuchando” al mercado, todavía las hay menos que destaquen en el momento de utilizar la información recopilada. Una firma con capacidad de respuesta ha de motivar a los equipos de profesionales para que hablen de lo que dicen sus clientes. No es suficiente con que los comités ejecutivos discutan sobre las tendencias del mercado y los resultados “actuales” de sus deliberaciones. Estas discusiones deberían llegar a formar parte de la práctica habitual de cada despacho, cada especialidad, y cada sector. Y estas discusiones deberían acabar solamente en una cosa: una lista de acciones que se vayan a llevar a cabo.

Fomentando la innovación

Como bien ya saben cuando se intenta buscar la gran solución, al final apenas se consigue nada. El secreto está en diseñar una organización en donde no solamente se anime a cada persona y a cada equipo de trabajo a probar cosas nuevas, sino que también se les obligue a ello. La innovación y la estrategia deben venir de abajo, de la administración, los profesionales y de los pequeños equipos de profesionales. A ellos se les debería preguntar constantemente “¿Qué habéis hecho, que sea nuevo?” y (quizás más importante) “¿Qué vais a hacer ahora, que sea nuevo?” El trabajo de la dirección es estimular experimentos y animar a la innovación. Debería crear y costear muchos proyectos de investigación y desarrollo en pequeños grupos, más que invertir grandes sumas de fondos en grandes proyectos.

Compartiendo conocimientos nuevos

Para ser organizaciones flexibles, que aprenden, las firmas deben mejorar la forma de hacer extensivos los resultados de sus experimentos y programas piloto. Deberían haber premios para los que contribuyan a engrosar el capital intelectual de la firma, mediante el desarrollo de nuevas metodologías, nuevos modelos y herramientas de trabajo, y nuevas ideas. Sin embargo, la mayoría de firmas profesionales son flojas en este sentido. No se esfuerzan en enseñar a sus profesionales la mejor forma de trabajar.

La presión para el crecimiento personal

Si una firma pretende ser flexible y con capacidad de adaptación a su entorno, la gente que la integra también lo debe ser. Aun así, muchos profesionales, incluyendo los que parecen tener éxito, no están muy dispuestos a ello. Es una regla muy común en biología que los que están mejor adaptados ahora (es decir, lo hacen bien ahora) son los menos adaptables en un futuro (es decir, capaces de cambiar). Las firmas profesionales tienen demasiado gente navegante, que hace un buen trabajo, vela por el negocio y cumple con unos estándares, pero que no aprende y no progresa.

El comportamiento de la dirección

Un papel crucial en la creación de una organización dinámica lo juega la actitud de sus titulares, tanto a nivel de firma como de equipos de trabajo. Pueden facilitar el cambio, o crear barreras frente a él. Con demasiado frecuencia, los gerentes actúan como frenos más que aceleradores. Debido a motivos comprensibles – aunque lamentables – ellos, más que nadie, se fijan más en el extracto de ingresos a corto plazo que en la hoja de balance ascendente.

Los miembros de la dirección deberían verse como líderes de un proyecto de cambio, no como simple controladores.

Medir el éxito

Una firma puntera y con proyecto debería medir su éxito, no sólo en función de la cantidad de trabajo que lleva a cabo, sino también en función del valor cualitativo del que atrae. ¿Estamos trabajando en cosas nuevas? ¿Aprendemos de nuestros proyectos actuales, o simplemente vamos tirando con conocimientos y habilidades que ya teníamos? ¿Qué estamos haciendo ahora que no hacíamos hace tres años? Estas preguntas se deberían plantearse anualmente, y las respuestas tendrían que servir como guía para nuevos esfuerzos de desarrollo del negocio.