El arte de remunerar a los profesionales

¿Quién debería cobrar más, el profesional que es más creativo o el que aporta más clientes? ¿El que enseña y ayuda a formar s sus compañeros o el que trabaja más horas facturables? ¿El profesional que lidera un departamento consolidado o el pionero en una nueva especialidad? El problema es que casi siempre predomina el conservadurismo y al despacho le resulta muy difícil poner en práctica cualquier iniciativa estratégica.

Tradicionalmente, la remuneración ha estado ligada a la antigüedad, por considerar que el profesional que lleva muchos años en la firma ha contribuido (y continúa haciéndolo) a una mayor rentabilidad de la misma y aporta la experiencia adquirida. Sin embargo, este sistema no siempre es válido, pues hay cuestiones que no se tienen en cuenta, y además sólo es sostenible cuando la firma mantiene una rentabilidad constante. En otros casos, se opta por el sistema opuesto, que consiste en basarse únicamente en la productividad del profesional en el último año. Como fácilmente puede imaginarse, también por esta vía se llega también a situaciones injustas. Por ejemplo, no puede compararse la facturación en un departamento nuevo que la de otro consolidado.

Sea cual sea el sistema utilizado, según los expertos la mayoría de ellos son razonables y justificables, siempre que respondan a unas características y necesidades propias de cada firma. Es decir, si ayudan a alcanzar los objetivos y las metas del despacho. Por tanto, su concepción dependerá de los aspectos en los que se pretenda incidir o avanzar. Así, por ejemplo, en un bufete que tenga una importante cartera de grandes clientes, con problemas que requieren un asesoramiento multidisciplinar, es posible que no sea prioritario la captación de otros nuevos, y sí un trabajo intenso para poder responder con calidad y diligencia a los temas que de forma continuada aportan los ya existentes. Por tanto, se tenderá a premiar las horas facturables. En cambio, un despacho que lleve temas rutinarios y de poca envergadura (por ejemplo, cumplimentación de declaraciones de IVA y contabilidades ..), y por tanto que genere pocos ingresos, necesitará ampliar su cartera de clientes. En este caso, el profesional o socio que los aporte tenderá a estar mejor retribuido. Y finalmente, y como es lógico, el despacho con diferentes oficinas premiará al socio y/o profesional con grandes capacidades para gestionar equipos y departamentos.

De todas formas, sea cual sea el sistema escogido, debe ser lo más equitativo posible, tanto desde el punto de vista interno como externo. Es decir, por una parte hay que evitar caer en cualquier agravio comparativo dentro del propio despacho, y por otra, no puede olvidarse que el profesional tiene un precio en el mercado, y puede recibir muchas ofertas de la competencia. Tanto si se descuida un aspecto como otro, la firma corre el riego de perder lo mejor de su plantilla, que al fin y al cabo es lo que acaba marcando la diferencia entre una firma y otra.