Dirigir desde la inteligencia emocional

Y es que en un contrato se pueden pactar determinadas normas como el horario de trabajo, las funciones a realizar, las condiciones higiénicas, la remuneración, etc. Sin embargo, no se puede pactar que un empleado haga su trabajo con verdadero espíritu de servicio, con alegría, con responsabilidad, con deseo de agradar o de aprender. Todo ello —muy relevante desde el punto de vista de la gestión de los servicios— se sitúa en el territorio que podríamos denominar “del si le da la gana”.

A ese tipo de comportamiento se le va a llamar espontáneo, para contraponerlo al normativo que es el inducido a través de normas y procedimientos. El comportamiento normativo desempeña y seguirá desempeñando un papel decisivo siempre y cuando no pretendamos que monopolice el comportamiento de las personas. Las normas aportan método, racionalidad y orden. Es cierto que la buena voluntad sin método, dura poco. Ahora bien, el comportamiento espontáneo desempeña un papel de primera magnitud en la consecución de la competitividad de los despachos profesionales.

El planteamiento es sencillo aunque resulte atrevido. Consiste en conquistar para el proyecto de despacho profesional el si le da la gana del colaborador. Cuando un colaborador decide libremente poner lo mejor de sí —todo su potencial— en lo que hace, su productividad se dispara. Especialmente, cuando la productividad se ha conceptualizado incluyendo elementos de creación de valor del cliente, como pueden ser el trato recibido, un interés por solucionar el problema, el ambiente de trabajo, etc. No se debe olvidar el impacto que tienen en la satisfacción del cliente los elementos de sorpresa positiva que pueda encontrar a lo largo de la prestación del servicio. Pues bien, el comportamiento espontáneo es, precisamente, el más creativo y por tanto el más capaz de ingeniarlos.

La conclusión a la que se pretende llegar es la siguiente: la productividad no sólo se resuelve con normas y procedimientos que impongan orden y racionalidad, sino también con la libre voluntad de los colaboradores en los ámbitos de decisión en que son soberanos. Por ejemplo, que cada persona acabe queriendo —porque lo siente como algo valioso— demostrar iniciativa en la tarea, sea educada en el trato, tenga espíritu de servicio, actúe con alegría, trabaje con responsabilidad, desee agradar al cliente, muestre voluntad de aprender, se comporte con laboriosidad, desee dar buen ejemplo, haga un uso sobrio de los recursos, tenga orden en su material de trabajo, etc.

Si todas estas realidades son relevantes, se ha de aceptar que en el comportamiento espontáneo de los colaboradores reside la llave de una productividad formidable.

Conocimiento individual y colectivo

Cuando el funcionamiento de la asesoría está basado en las competencias individuales, el conocimiento total es la suma de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento total es significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por los intercambios, la creatividad y el efecto de sinergia.

En un despacho fundamentado en las competencias individuales, cuando un profesional lo abandona, se lleva con él lo esencial de su conocimiento (aunque parte del mismo se queda en la propia asesoría). Y eso es así porque cada uno es conocedor o experto en su puesto de trabajo. Controla la información y el saber hacer necesarios y suficientes para desempeñar su función. En cambio, en los equipos de trabajo, el conocimiento no tiene ubicación más precisa que “dentro del equipo”. Nadie posee realmente el conocimiento del equipo sino que está repartido y difundido entre todos los miembros.

Las consecuencias son importantes:

1. Si un miembro del equipo abandona la asesoría, el conocimiento permanece en una proporción máxima. Esto no significa en absoluto que las personas se conviertan en modelos estándar o indiferenciados, como algunas empresas lo han creído, esforzándose en crear empleados clónicos. Son las diferencias y especificidades individuales las que permiten tener equipos superiores.
2. El conocimiento de una persona que se ha ido es mucho más fácilmente transmisible al nuevo miembro del equipo, porque no era un bien aislado y tabicado, sino compartido.
3. Proporciona una mayor estabilidad, predictibilidad y consistencia de los comportamientos, es decir que frente a un determinado estímulo, un mismo conocimiento producirá respuestas idénticas, similares o por lo menos coherentes.
4. No sólo se produce este fenómeno dentro de un mismo equipo, sino también entre equipos diferentes, lo cual significa que los equipos son más fácilmente sustituibles entre sí que los individuos, porque disponen de una mayor experiencia colectiva, de una mayor capacidad creativa y de un conocimiento más amplio y más estable lo que, a fin de cuentas, les proporciona una mayor adaptabilidad.

Importancia de los equipos en el aprovechamiento del conocimiento

Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el entorno o la situación emocional del momento.

Por ejemplo, un profesional que opera bajo la estrecha observación del titular del despacho se comportará de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentrará y esmerará más, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser reprochado le quitará espontaneidad y soltura.

Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que disponen de la misma información, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos.

Si no se pone interés en el trabajo, el resultado previsible es un empeoramiento progresivo de la calidad del servicio prestado. Los empleados optan por dos alternativas: los mejores abandonan y los peores acaban por ser despedidos, quedándose una mayoría mediocre. Como se ve, el proceso genera una rotación elevada, nuevos gastos de selección y formación y un nuevo ciclo con la misma lógica de fondo.

La dinámica que se establece con los colaboradores influye directamente en la dinámica entre el despacho profesional y los clientes. La consecuencia lógica de ello es el descontento de los clientes —que a su vez contagia a los propios empleados—, la falta de continuidad en las relaciones personales con los empleados, la alta tasa de deserciones y la necesidad de que el despacho profesional emplee sus recursos financieros en traer nuevos clientes y no en mejorar el servicio prestado.

¿Dónde romper el círculo que perpetúa la mediocridad? Probablemente en la propia definición que el despacho profesional hace, de partida, del contenido de los puestos de trabajo. Diseñar puestos de trabajo con un contenido más amplio, supone un cambio de mentalidad en la forma de dirigir y la necesidad de crear las condiciones para que se pueda confiar en los colaboradores.

CONCLUSIÓN

De cuanto venimos deducimos que el titular de la asesoría debe saber encontrar aquel punto medio que le permita aprovechar las potencialidades de sus empleados y al mismo tiempo imponer sus normas.