7 acciones imprescindibles para sentar las bases de la gestión comercial o el desarrollo de negocio en un despacho profesional

1. volumen de facturación actual;
2. interés en la captación como cliente;
3. pertenencia a un sector económico específico;
4. potencial futuro del cliente o “target”;
5. posibilidad de ampliar la tipología de servicios profesionales, etc.

La segmentación e identificación de clientes o “targets” que muestran un interés especial o estratégico debe ser objeto de revisión y evaluación periódica, a los efectos de modificar su contenido, bien eliminando clientes actuales o, alternativamente, incorporando nuevas altas en base a consideraciones específicas.

2. Un responsable por clientes o segmentos de clientes

La mayoría de las mejores organizaciones que prestan servicios profesionales suelen asignar a un profesional de la organización que asume la responsabilidad comercial del cliente o “target”.

Dicha asignación debe ser efectuada por el responsable de la organización, de la línea de servicio o responsable territorial, atendiendo a diversas consideraciones, tales como:

• Persona que tenga un mejor o más estrecho contacto profesional con el responsable/s del cliente.
• Profesional que tenga asignada una responsabilidad sobre determinado sector en el caso de clientes con un especial enfoque hacia un determinado tipo de servicio o bien en el caso de pertenecer a un sector productivo concreto.
• En función de otras disponibilidades o requisitos que se considere conveniente.

Por último, resulta importante que se difunda y se explique al conjunto de la organización la importancia del desarrollo de la actividad comercial y que el resultado de su medición tendrá un impacto significativo en el desarrollo de la carrera de los profesionales.

3. Sin objetivos no existe desarrollo de negocio

Con el propósito de establecer objetivos específicos y medir los resultados de la acción comercial, usualmente se utiliza los siguientes procedimientos:

• Concreción de un plan comercial específico para los principales clientes y “targets”. Dicho plan debe contar con un presupuesto de objetivos económicos cuantitativos (facturación, rentabilidad, ratios de facturación y cobro, etc.), así como una serie de objetivos cualitativos (acciones comerciales a efectuar, presentación de nuevos servicios, aspectos relacionales con los responsables del cliente, etc.)
• Establecer un seguimiento de los objetivos planteados y el grado de consecución.

Dicho seguimiento es conveniente que se revise cada mes para analizar el grado de cumplimiento, principales desviaciones detectadas y, en su caso, proponer medidas correctoras.

Para la aplicación de los planes comerciales identificados, deberá efectuarse a través del concepto de multidisciplinariedad. Ello significa que deberán intervenir distintos profesionales involucrados en el cliente específico para definir y desarrollar el plan comercial establecido.

4. Definición de medidas y acciones concretas de marketing

En el marco general de la política comercial de la organización, debiera definirse asimismo aquellas medidas específicas de carácter comercial que permitan mejorar la imagen, dar mayor notoriedad y posicionar las diversas especialidades de la organización. Las medidas pueden tener un carácter muy amplio (publicidad general, específica en medios, organización de eventos, remisión a los clientes y “targets” de información general, específica, técnica, etc.), que puedan contribuir a mejorar la marca e imagen de la organización de servicios profesionales.

Resulta conveniente que exista una responsabilidad centralizada sobre el conjunto de medidas en dicho ámbito, si bien es preciso asimismo segmentarlas y distribuirlas en función de las distintas líneas de servicio de la organización.

5. Mantener una interacción periódica con los clientes

Una práctica cada vez más habitual utilizada con clientes de cierto nivel, consiste en tener una reunión con carácter periódico con la alta dirección o el propietario o socios del cliente al objeto de conocer de primer alcance la opinión y la valoración de los servicios recibidos. Con dicha información se puede interactuar con el cliente, explicando el alcance de los servicios recibidos, la valoración por parte del cliente y las expectativas del mismo.

Cuando se efectúa de forma adecuada dicho proceso de interacción con el cliente, se obtiene una información muy valiosa para enfocar el servicio a prestar y asimismo se establece una relación más estrecha con el cliente.

Por ello, cada vez más despachos que prestan servicios profesionales establecen una metodología con un calendario preciso de actuaciones para obtener dichas opiniones de los principales clientes.

6. Hay que tener procedimientos comerciales perfectamente definidos y actualizados

En este sentido, se suelen establecer los siguientes procedimientos internos relativos a la actividad comercial de la organización y los procesos comerciales de relación con el cliente:

• Información relativa a actuaciones comerciales y oportunidades presentadas a clientes
• Establecimiento de unos modelos de propuestas de servicios profesionales que resulten estandarizados, todo ello en función del importe presupuestado de tales servicios. A tal efecto, cabría establecer diversos procedimientos en función de la tipología e importe económico de los servicios profesionales
• Establecer políticas comunes respecto de tarifas económicas aplicables, importes de honorarios, condiciones de facturación y pago, provisión de fondos, cláusulas generales de contratación, etc.
• Obtención de estadísticas relativas a actividades promocionales y comerciales efectuadas, gastos incurridos, honorarios devengados, honorarios efectivamente facturados, rentabilidad por cliente, por grupo de empresas, etc.

7. Información, seguimiento y control

Finalmente para poder evaluar el desarrollo de la actividad comercial de la organización, resulta preciso contar con la información de gestión precisa. Dicha información sería asimismo preciso que se suministre a los profesionales con involucración directa en la actividad comercial, así como información agregada y segmentada para entregar a los responsables de líneas de servicio o territoriales que les informe de sus respectivas áreas de responsabilidad. Dicha información debe incardinarse en el marco de los sistemas generales de gestión de la organización y debe fluir de manera periódica y actualizada.