Decisiones estratégicas: ¿cuándo puedes confiar en tu instinto?

The Quarterly : en su reciente artículo de American Psychology , hizo una pregunta que debería ser interesante para casi todos los ejecutivos: “¿En qué condiciones son dignas de confianza las intuiciones de los profesionales?” ¿Cuál es su respuesta? ¿Cuándo pueden los ejecutivos confiar en sus entrañas?

Gary Klein: Depende de lo que quieras decir con “confianza”. Si quieres decir, “Mi instinto me dice esto; por lo tanto, puedo actuar en consecuencia y no tengo que preocuparme ”, decimos que nunca debes confiar en tu instinto. Debe tomar su instinto como un punto de datos importante, pero luego debe evaluarlo consciente y deliberadamente para ver si tiene sentido en este contexto. Necesita estrategias que ayuden a descartar las cosas. Eso es lo opuesto a decir: “Esto es lo que me dice mi instinto; déjame reunir información para confirmarlo “.

Daniel Kahneman: Hay algunas condiciones en las que debes confiar en tu intuición. Cuando estás bajo presión de tiempo para tomar una decisión, debes seguir la intuición. Sin embargo, mi opinión general sería que no debes tomar tus intuiciones al pie de la letra. El exceso de confianza es una fuente poderosa de ilusiones, determinada principalmente por la calidad y coherencia de la historia que puedes construir, no por su validez. Si las personas pueden construir una historia simple y coherente, se sentirán seguras independientemente de lo bien fundamentada que esté en la realidad.

The Quarterly : ¿Es la intuición más confiable bajo ciertas condiciones?

Gary Klein: Identificamos dos. Primero, debe haber una determinada estructura para una situación, una cierta previsibilidad que le permita tener una base para la intuición. Si una situación es muy, muy turbulenta, decimos que tiene poca validez y no hay base para la intuición. Por ejemplo, no debe confiar en los juicios de los corredores de bolsa que eligen acciones individuales. El segundo factor es si los tomadores de decisiones tienen la oportunidad de recibir comentarios sobre sus juicios, para que puedan fortalecerlos y adquirir experiencia. Si no se cumplen esos criterios, las intuiciones no serán confiables.

La mayoría de las decisiones corporativas no van a cumplir con la prueba de alta validez. Pero van a estar muy por encima de las situaciones de baja validez que nos preocupan. Muchas intuiciones comerciales y experiencia serán valiosas; te están diciendo algo útil y quieres aprovecharlo.

Daniel Kahneman: Esta es un área de diferencia entre Gary y yo. Sería cauteloso con la intuición de los expertos, excepto cuando tratan con algo con lo que han tratado mucho en el pasado. Los cirujanos, por ejemplo, realizan muchas operaciones de un tipo determinado y aprenden qué problemas van a encontrar. Pero cuando los problemas son únicos, o bastante únicos, entonces confiaría menos en la intuición que Gary. Uno de los problemas con la experiencia es que las personas lo tienen en algunos dominios y no en otros. Por lo tanto, los expertos no saben exactamente dónde están los límites de su experiencia.

The Quarterly : muchos ejecutivos argumentan que las decisiones estratégicas importantes, como la entrada al mercado, las fusiones y adquisiciones o las inversiones en I + D, tienen lugar en entornos donde su experiencia cuenta, lo que podríamos llamar entornos de alta validez. ¿Tienen razón?

Gary Klein: Ninguno de esos realmente involucra entornos de alta validez, pero hay suficiente estructura para que los ejecutivos escuchen sus intuiciones. Me gustaría ver una simulación mental que implique mirar formas en que cada una de las opciones podría desarrollarse o imaginar formas en que podrían ir mal, así como descubrir por qué las personas están entusiasmadas con ellas.

Daniel Kahneman: En las decisiones estratégicas, me preocuparía mucho el exceso de confianza. A menudo hay aspectos completos del problema que no puede ver, por ejemplo, ¿estoy ignorando lo que los competidores podrían hacer? Un ejecutivo podría tener una intuición muy fuerte de que un producto dado es prometedor, sin considerar la probabilidad de que un rival ya esté adelante en el desarrollo del mismo producto. Agregaría que la cantidad de éxito que se necesita para que los líderes se vuelvan demasiado seguros no es terriblemente grande. Algunos logran una reputación de grandes éxitos cuando, de hecho, todo lo que han hecho es arriesgarse que personas razonables no tomarían.

Gary Klein: Danny y yo estamos de acuerdo en que cuando los ejecutivos alcanzan altos niveles, son buenos para hacer que otros se sientan seguros de su juicio, incluso si no hay una base sólida para el juicio (ver recuadro, “¿Confianza excesiva en acción?” )

The Quarterly : ¿Entonces argumentaría que los procesos de selección de líderes tienden a favorecer a los tomadores de riesgos afortunados más que a los sabios?

Daniel Kahneman: No hay duda, si hay un sesgo, es en esa dirección. Más allá de eso, los tomadores de riesgos afortunados utilizan la retrospectiva para reforzar su sentimiento de que su instinto es muy sabio. La retrospectiva también refuerza la confianza de los demás en las entrañas de ese individuo. Ese es uno de los peligros reales de la selección de líderes en muchas organizaciones: los líderes se seleccionan por exceso de confianza. Asociamos liderazgo con decisión. Esa percepción de liderazgo empuja a las personas a tomar decisiones con bastante rapidez, para que no se las vea vacilantes e indecisas.

Gary Klein: Estoy de acuerdo. El epítome de la credibilidad de la sociedad es John Wayne, quien evalúa una situación y dice: “Esto es lo que voy a hacer”, y usted lo sigue. Ambos nos preocupamos por los líderes en situaciones complejas que no tienen suficiente experiencia, que simplemente siguen su intuición y no la controlan, no piensan en ello.

Daniel Kahneman: Hay un costo por no ser John Wayne, ya que realmente hay una gran expectativa de que los líderes sean decisivos y actúen rápidamente. Queremos ser guiados por personas que sepan lo que están haciendo y que no tengan que pensar demasiado en ello.

The Quarterly : ¿Quién sería su hijo de cartel para el tipo de líder “no John Wayne”?

Gary Klein: Conocí a un teniente general en Irak que me contó una maravillosa historia sobre su primer año allí. Siguió aprendiendo cosas que no sabía. Lo hizo desafiando continuamente sus suposiciones cuando se dio cuenta de que estaba equivocado. Al final del año, tenía una visión completamente diferente de cómo hacer las cosas, y no perdió credibilidad. Otro ejemplo que ofrecería es Lou Gerstner cuando fue a IBM. Entró en una industria que no entendía. No pretendió entender los matices, pero fue visto como inteligente y de mente abierta, y ganó confianza muy rápidamente.

The Quarterly : Hace un momento, Gary, hablaste sobre imaginar formas en que una decisión podría ir mal. Eso suena como una reminiscencia de su técnica “premortem”. ¿Podría por favor decir un poco más sobre eso?

Gary Klein: La técnica premortem es una forma furtiva de hacer que la gente haga cosas contrarias, el abogado del diablo sin encontrar resistencia. Si un proyecto sale mal, habrá una sesión de lecciones aprendidas que analizará qué salió mal y por qué el proyecto falló, como una autopsia médica. ¿Por qué no hacemos eso por adelantado? Antes de que comience un proyecto, debemos decir: “Estamos buscando una bola de cristal, y este proyecto ha fallado; Es un fiasco. Ahora, todos, tómese dos minutos y escriba todas las razones por las que cree que el proyecto falló”.

La lógica es que, en lugar de mostrarle a la gente que usted es inteligente porque puede llegar a un buen plan, muestra que es inteligente al pensar en razones perspicaces por las cuales este proyecto podría ir al sur. Si lo hace parte de su cultura corporativa, entonces crea una competencia interesante: “Quiero proponer algún posible problema que otras personas ni siquiera hayan pensado”. Toda la dinámica cambia al tratar de evitar cualquier cosa que pueda perturbar armonía para tratar de emerger problemas potenciales.

Daniel Kahneman: La premortem es una gran idea. Lo mencioné en Davos, dando crédito completo a Gary, y el presidente de una gran corporación dijo que valía la pena venir a Davos. La belleza de la premortem es que es muy fácil de hacer. Supongo que, en general, hacer una premortem en un plan que está a punto de ser adoptado no hará que se abandone. Pero probablemente se ajustará de manera que todos lo reconozcan como beneficioso. Entonces, el premortem es un tipo de cosas de bajo costo y alta rentabilidad.

The Quarterly : Parece que está de acuerdo con los beneficios de la premortem y en su pensamiento sobre el liderazgo. ¿Dónde no te ves cara a cara?

Daniel Kahneman: Me gustan las listas de verificación como solución; Gary no lo hace.

Gary Klein: No soy un oponente de las listas de verificación para entornos de alta validez con tareas repetitivas. ¡No quiero que mi piloto se olvide de completar la lista de verificación previa al despegue! Pero estoy menos entusiasmado con las listas de verificación cuando te mudas a entornos que son más complejos y ambiguos, porque ahí es donde necesitas experiencia. Las listas de verificación son sobre declaraciones if / then. La lista de verificación le dice el “entonces”, pero necesita experiencia para determinar el “si”, ¿se ha cumplido la condición? En un entorno dinámico y ambiguo, esto requiere juicio, y es difícil incluirlo en las listas de verificación.

Daniel Kahneman: No estoy de acuerdo. En situaciones en las que no tiene una alta validez, allí es donde más necesita listas de verificación. La lista de verificación no garantiza que no cometerá errores cuando la situación sea incierta. Pero puede evitar que se sienta demasiado confiado. Lo veo como algo bueno.

El problema es que a la gente realmente no le gustan las listas de verificación; hay resistencia a ellos. Por lo tanto, debe convertirlos en un procedimiento operativo estándar, por ejemplo, en la etapa de debida diligencia, cuando los miembros de la junta revisan una lista de verificación antes de aprobar una decisión. Una lista de verificación como esa sería sobre el proceso, no sobre el contenido. No creo que pueda tener listas de verificación y control de calidad por todas partes, pero en algunos entornos estratégicos, creo que vale la pena intentarlo.

The Quarterly : ¿Qué debería estar en una lista de verificación cuando un ejecutivo toma una decisión estratégica importante?

Daniel Kahneman: Preguntaría sobre la calidad e independencia de la información. ¿Proviene de múltiples fuentes o solo de una fuente que está siendo regurgitada de diferentes maneras? ¿Existe la posibilidad de pensar en grupo? ¿Tiene el líder una opinión que parece estar influyendo en los demás? Preguntaría de dónde viene cada número y trataría de posponer el logro del consenso grupal. Fragmentar los problemas y mantener los juicios independientes ayuda a descifrar los errores de juicio.

The Quarterly : ¿Podría explicar qué quiere decir con “errores correlacionados”?

Daniel Kahneman: Claro. Hay un experimento clásico en el que le pides a la gente que calcule cuántas monedas hay en un frasco transparente. Cuando las personas hacen eso independientemente, la precisión del juicio aumenta con el número de estimaciones, cuando se promedian. Pero si las personas se escuchan mutuamente hacer estimaciones, la primera influye en la segunda, que influye en la tercera, y así sucesivamente. Eso es lo que yo llamo un error correlacionado.

Francamente, me sorprende que cuando tienes un grupo razonablemente bien informado, por ejemplo, que han leído todos los materiales de antecedentes, no es más común comenzar haciendo que todos escriban sus conclusiones en un trozo de papel. Si no lo hace, la discusión creará una enorme cantidad de conformidad que reducirá la calidad del juicio.

The Quarterly : más allá de las listas de verificación, ¿no está de acuerdo en otras formas importantes?

Gary Klein: Danny y yo no estamos dispuestos a decidir si hay más que ganar escuchando las intuiciones o sofocándolas hasta que tenga la oportunidad de obtener toda la información. El rendimiento depende de tener conocimientos importantes y de evitar errores. Pero a veces, creo, las técnicas que utiliza para reducir la posibilidad de error pueden obstaculizar la obtención de información.

Daniel Kahneman: Mi consejo sería tratar de posponer la intuición tanto como sea posible. Tome el ejemplo de una adquisición. Finalmente, terminará con un número, lo que le costará la compañía objetivo. Si llega a números específicos demasiado pronto, se anclará a esos números y obtendrán mucho más peso del que realmente merecen. Haces la mayor cantidad de tarea posible de antemano para que la intuición esté tan informada como sea posible.

The Quarterly : ¿Cuál es el mejor punto en el proceso de decisión para una intervención que apunta a eliminar el sesgo?

Daniel Kahneman: Es cuando decides qué información necesita ser recopilada. Ese es un paso absolutamente crítico. Si está comenzando con una hipótesis y planea recolectar información, asegúrese de que el proceso sea sistemático y que la información sea de alta calidad. Esto debería tener lugar bastante temprano.

Gary Klein: No creo que los ejecutivos digan: “Tengo mi hipótesis y solo busco datos que la respalden”. Creo que el proceso es más bien que las personas emitan juicios rápidos sobre lo que está sucediendo, lo que les permite Determinar qué información es relevante. De lo contrario, entran en un modo de sobrecarga de información. En lugar de buscar confirmación, están utilizando los marcos que provienen de su experiencia para guiar su búsqueda. Por supuesto, es fácil para las personas perder la noción de cuánto han explicado. Entonces, una posibilidad es tratar de mostrarles esto, mostrarles la lista de cosas que han explicado.

Daniel Kahneman: Añadiría que las pruebas de hipótesis pueden contaminarse por completo si la organización conoce la respuesta que el líder quiere obtener. Desea crear la posibilidad de que las personas puedan descubrir que una idea es pésima al principio del juego, antes de que toda la maquinaria se comprometa con ella.

The Quarterly : ¿Qué tan optimista eres de que las personas puedan cuestionarse a sí mismas?

Daniel Kahneman: Realmente no soy optimista. La mayoría de los tomadores de decisiones confiarán en sus propias intuiciones porque piensan que ven la situación claramente. Es un ejercicio especial para cuestionar sus propias intuiciones. Creo que casi la única forma de aprender a cuestionarse es aprender a criticar a otras personas. A eso lo llamo “chisme educativo”. Si pudiéramos elevar el chisme sobre la toma de decisiones mediante la introducción de términos como “anclaje”, desde el estudio de errores, al lenguaje de las organizaciones, las personas podrían hablar sobre los errores de otras personas de una manera más refinada.

The Quarterly : ¿Crees que los líderes corporativos quieren generar ese tipo de chismes? ¿Cómo suelen reaccionar ante tus ideas?

Daniel Kahneman: La reacción es siempre la misma: están muy interesados, pero a menos que te hayan invitado específicamente porque querían hacer algo, no quieren aplicar nada. Excepto por el premortem. La gente simplemente ama el premortem.

The Quarterly : ¿Por qué crees que los líderes dudan en actuar según tus ideas?

Daniel Kahneman: Eso es fácil. Los líderes saben que cualquier procedimiento que implementen hará que se cuestione su juicio. Y si son plenamente conscientes de ello o no, realmente no están en el mercado para que se cuestionen sus decisiones y elecciones.

The Quarterly : Sin embargo, los altos ejecutivos quieren tomar buenas decisiones. ¿Tienes alguna palabra final de sabiduría para ellos en esa búsqueda?

Daniel Kahneman: Mi único consejo sería mejorar la calidad de las reuniones, lo que parece bastante estratégico para mejorar la calidad de la toma de decisiones. La gente pasa mucho tiempo en reuniones. Quieres que las reuniones sean cortas. Las personas deben tener mucha información y desea relacionar los errores.

Gary Klein: Lo que me preocupa es la tendencia a marginar a las personas que no están de acuerdo con usted en las reuniones. Hay demasiada intolerancia al desafío. Como líder, puede decir las cosas correctas, por ejemplo, todos deberían compartir sus opiniones. Pero las personas son demasiado inteligentes para hacer eso, porque es arriesgado. Entonces, cuando las personas plantean una idea que no tiene sentido para usted como líder, en lugar de preguntar qué les pasa, debe tener curiosidad sobre por qué están tomando la posición. La curiosidad es una fuerza contraria al desprecio cuando las personas hacen declaraciones impopulares.