¿En que tipo de servicio queremos competir?

Antes de entrar a analizar y reflexionar sobre cada una de las estrategias, es necesario hacerse las siguientes preguntas, es comun y afecta a las tres modalidades;

¿Qué es lo que hace que un servicio de asesoramiento sea más completo?

Básicamente dos aspectos:

1. La intensidad de la interacción entre el prestatario y el cliente.
2. La duración del contacto entre ambos.

Cualquiera que lleve años en el sector sabe que estos dos factores tiene un coste, y no siempre el cliente, o según que tipo de cliente, estara dispuesto a pagar un asesoramiento mas completo.

¿Su asesoría se organiza formando equipo de trabajo?

Éste puede ser un estilo de trabajo adecuado para un despacho que integre a un número importante de profesionales. Estos equipos suelen estar integrados por profesionales de distinto nivel. Están dirigidos por el que tiene más experiencia.

¿Cada profesional tiene su propia cartera de clientes?

En tal caso el asesor individual será el responsable del cliente. Es otro planteamiento mas extendido en los pequeños despachos.Tiene sus ventajas y sus riesgos.

Para poder diseñar una buena estrategia de los servicios que ofrecemos, debemos definir qué política queremos seguir en relación a los clientes. Evidentemente, la orientación que tomemos dependerá del tipo de clientela que tengamos y de nuestros recursos.

El dilema que podemos plantearnos es el siguiente:

¿Abogamos por una mayor interacción del cliente en nuestros servicios? ¿Queremos ofrecer un servicio personalizado?

Lógicamente, ésta es la opción ideal, pero también la más cara.

¿Preferimos reducir los precios, estandarizando el servicio que ofrecemos?

La elección de una estrategia de servicio en el campo de las prestaciones depende, también, de la posibilidad y/o conveniencia de estandarizar y personalizar la prestación.

La mayoría de las prestaciones pueden ser objeto de diferentes opciones estratégicas. Al igual que los productos industriales, las estrategias coexisten en un mismo sector, siempre que produzcan un ventaja competitiva, única y duradera.

A continuación analizaremos las diferentes opciones:

1º  Estrategia “alto valor añadido y personalización ”

Es la que prima la prestación de servicios personalizados y adaptados a las necesidades del cliente. Se podría decir que el asesoramiento se ofrece a la medida del cliente.

Como ocurre en el sector textil, hacerse un “un servicio” a medida tiene un precio. Y éste no puede ser desembolsado por cualquiera. La oferta de estos servicios sólo puede dirigirse a segmentos relativamente reducidos del mercado.

En la política de “alta costura” se apuesta por mantener permanentemente un alto nivel de personalización. La excelencia del servicio es el factor clave del éxito de este enfoque.

La estrategia de “alta costura” no tiene por qué aplicarse sólo a servicios “de lujo”. ¿Acaso la “alta costura” sólo se refiere a los trajes de etiqueta? En absoluto. Cualquier prenda, por insignificante que parezca, puede confeccionarse siguiendo esta “filosofía”.

Si nos trasladamos al sector de la asesoría, podemos encontrar muchos ejemplos:

Ejemplo

Nos encontraríamos ante un servicio de asesoramiento fiscal hecho a medida si el asesor tuviera en cuenta las características del cliente, sus necesidades, sus objetivos, sus prioridades o incluso su disponibilidad.

Siguiendo con el ejemplo, imaginemos que un cliente nuestro es una Empresa que pertenece a un Grupo Familiar. Desean un Servicio de Planificación Fiscal Integral; esperan que nuestro despacho asesore no sólo a la empresa sino también a todo el Grupo Familiar como accionistas. También les preocupa la problemática fiscal de la Sucesión. Incluso preferirían que algún socio del despacho formara parte del Consejo de Administración. El asesor en estos casos se convierte casi en un consejero y en un miembro más de la familia.

2º Estrategia “servicios normalizados con alta personalización ”

Es la más ambigua y suele ser la más difícil de optimizar, y curiosamente es la mas extendida . En ella deben concurrir las siguientes circunstancias:

1. Dirigirse a un mercado menos restringido que el anterior.
2. Aunque la demanda no es excesivamente elitista, existe un esfuerzo de personalizar un mínimo los servicios. Y ello, a pesar de que el número de clientes que contratan este servicio ya empieza a ser importante.
3. Pueden ofrecerse los servicios a precios aceptables atendiendo al grado de personalización de los mismos.

Siguiendo esta estrategia, nos dirigimos a un mercado más importante que el de “unos pocos afortunados”, sin dejar de personalizar el servicio y en condiciones aceptables de precio.

Esta estrategia puede materializarse de dos formas:

2.1. Estandarizar parte del proceso de prestación

Por ejemplo: los métodos, la capacitación y la comunicación. El resto del proceso puede personalizarse.

Los despachos de asesoría conocen muy bien el método de estandarización del “saber hacer” (know how). Las ventajas son muchas: el despacho de asesores dispone de un “saber hacer” propio, relativamente exclusivo, y que permite distinguirlo de sus competidores.

La estandarización facilita extraordinariamente la formación del nuevo personal. Permite utilizar el efecto de palanca y constituir una pirámide de competencias, disponiendo de:

1. Profesionales júnior: más baratos y más numerosos.
2. Profesionales sénior: más experimentados y que perciben unos honorarios más elevados. Como puede suponerse, su número es más reducido.

Ejemplo

Sería un servicio de asesoramiento fiscal en el que las prestaciones estarían fijadas de antemano:

1. Número de reuniones que deberían hacerse.
2. Cumplimentación de las declaraciones.
3. Prestaciones que se incluyen en el Servicio y prestaciones que están fuera.
4. Información que recibe el cliente

2.2. Aumentar la participación del cliente en la prestación del servicio

Es una manera de reducir los costes y de mantener el grado de personalización. Sin embargo, para poder llevar a la práctica esta política, debemos estar seguros de que realmente interesa a nuestros clientes.

Nuestra experiencia nos demuestra que que no todos los clientes quieren participar con el asesor. Aunque las gestiones les afecten directamente, prefieren dejarlo todo en manos del profesional, sin tener que preocuparse de nada en absoluto.

La buena noticia es que cada vez existen más soluciones tecnológicas que permiten hacer participar al cliente en la prestación del servicio.

Ejemplo

El cliente puede llevar su contabilidad y cumplimentar sus declaraciones tributarias. Sin embargo, aquellos puntos que exigen una mayor especialización serán los que llevará directamente el asesor. Y será precisamente esta segunda parte la que podrá prestarse de una forma más personalizada.

3º. Estrategia “servicios de pura gestión/lowcost”

Prácticamente no se cuenta en absoluto con las expectativas de un cliente en concreto, sino de la clientela en general. Se apoya en los siguientes pilares:

• Se estandariza al máximo el servicio y se apoya al máximo en la tecnología.
• Se reduce, en lo posible, la duración del contacto.
• Se consiguen reducir los costes, y por consiguiente los precios.

Esta forma de prestar los servicios supone la apertura de la asesoría a un mercado muy amplio. Especialmente, la de aquellos  clientes potenciales que prefieren los precios asequibles a la calidad de los servicios (autónomos y pymes)

Ejemplo

Los servicios de gestión de nóminas a través de plataformas online.

Sin embargo, no nos equivoquemos. La estandarización no es incompatible con la calidad. Aunque la prestación de un servicio no sea tan personalizada, existe un nivel de calidad irrenunciable.

Una vez leídas estas notas: ¿ya tenemos decidido donde queremos competir en el futuro?