Los recursos humanos los grandes olvidados en las fusiones de firmas

Liderar la adaptación

Los directivos de las firmas,  ya sea con la ayuda de expertos en RRHH o no, deben  liderar el proceso de adaptación. Durante los 30 primeros días salen a la luz gran número de problemas derivados de la transición y el directivo(s)  debe estar preparado para resolverlos.

Habrá que establecer una política de retenciones, salidas o recolocación. En cuanto a la primera, supone evaluar el talento y establecer un sistema de incentivos para evitar la fuga de profesionales. Las salidas pueden abordarse por la vía de los despidos, las bajas o las prejubilaciones. El clima laboral, tanto en los momentos anteriores como durante el proceso de fusión, suele alterarse. Por ello, resulta vital que el los directivos o la persona responsable del área de RRHH, sea capaz de orientar el ambiente y así evitar clásicos malentendidos.

Tal como hemos avanzado, la calidad de la comunicación juega un papel esencial en estos momentos dentro de una firma. Una de las razones por las que fracasan o, cuando menos, se enturbian los procesos de fusiones es por la pobre comunicación de la integración a las partes afectadas. Es decir, a veces los empleados y profesionales de una firma son los últimos en enterarse de la fusión.

¿Cómo proceder?

Como vemos, el éxito de una fusión está relacionado con solucionar primero los problemas de recursos humanos, antes de abocarse a los objetivos financieros. Y es que sin lugar a dudas, el proceso de fusión de dos firmas es «el cambio más difícil» que debe emprender una firma a lo largo de su historia, fundamentalmente porque impone un sin número de cambios entre personas que provienen de culturas empresariales diferentes.

En cada asesoría, los empleados y profesionales han sido seleccionados y desarrollados de acuerdo a la visión propia del titular y de la firma, y, por tanto, de un conjunto de valores. Sin embargo, la mayoría de las firmas que se fusiona no le dan ninguna importancia a la diferencia de culturas hasta que la fusión se consuma. Por tanto, no prevén los problemas que pueden tener por el hecho de integrar personas con culturas muy distintas. De hecho, para que una fusión sea exitosa son necesarios al menos tres o cuatro años de esfuerzos y de trabajo.

Es preciso que todos los miembros de la nueva organización estén alineados, trabajando al unísono por la fusión. Cada persona debe aportar su energía y su compromiso… y eso es difícil de lograr: por lo general, las firmas  invierten mucho dinero en una fusión sin tener una visión clara. Una vez que se tiene la fotografía del futuro –que es la visión– es necesario contar con una estrategia integradora de dos culturas diferentes.

No obstante, no sólo basta con tener una visión y estrategia; también es fundamental implementar canales de comunicación internos claros y fluidos, de tal manera que los socios y responsables de los distintos departamentos traspasen estos conceptos al resto de la organización. Si se quiere tener éxito, todos deben saber alinearse con la nueva estrategia.

Algunos factores (humanos) recomendables para el éxito de una fusión

Muchas veces, aunque técnicamente la fusión haya resultado un éxito, los profesionales y empleados de la firma resultante no saben exactamente qué hacer «el día después». Para evitar esto, se deben planificar una serie de tareas desde recursos humanos, que variarán de una firma a otra. En todo caso, siempre debemos hablar de unos mínimos:

• Integración de la titularidad ( Clarificación de quien manda y de quien toma las decisiones)
• Homogeneización de la política de recursos humanos( horarios, rutinas, procesos..).
• Generación de una «nueva cultura».
• Gestión de salidas (despidos, bajas, recolocación, etc…).
• Elaboración de un Plan de Comunicación.
• Elaboración de un Plan de Formación.

1. Coordinación de la titularidad. La titularidad y el equipo directivo de la firma fusionada debe definirse con rapidez. Una de sus labores es crear espacios para la convivencia, la reflexión sobre el futuro, la eliminación de roces y la defensa común de un proyecto único de la nueva entidad. A esta tarea hay que dedicarle el tiempo que haga falta.
2. Homogeneización de la estrategia de recursos humanos. Una de las primeras cuestiones que se deben abordar son las diferencias salariales o de honorarios, de perfil, etc. existentes entre los empleados y profesionales de las firmas fusionadas. Será necesario integrar, entre otras cosas:
   • Horarios y procesos de trabajo
   • Políticas retributivas, para gestionar diferencias salariales.
   • Perfiles profesionales, ya que frecuentemente las funciones y responsabilidades de un mismo puesto difieren en las dos firmas.
   • Fórmulas de medición del desempeño, pues quizá haya discrepancias sobre el conjunto de indicadores y el procedimiento que se deba utilizar.
3. Generación de una «nueva cultura». El rechazo a un cambio es mayor en tanto en cuanto las culturas existentes sean menos compatibles. Este hecho se ve agravado en las fusiones internacionales, donde al choque entre culturas corporativas se añade el choque entre culturas «nacionales». La dirección de recursos humanos, junto con la dirección general, ha de trabajar para desarrollar la misión, valores, competencias y comportamientos que constituirán la base de la cultura corporativa de la nueva Entidad. Una vez definidos, debe conseguir que sean compartidos por todas las personas de la nueva asesoría.
4. Gestión de salidas. Durante el proceso de fusión se produce un cierto solapamiento de funciones entre las entidades implicadas, que hay que gestionar con gran rapidez y guiados por el principio de retener a los mejores profesionales para cada función; siempre de acuerdo con sus competencias y conocimientos y procurando dejar a un lado el criterio de la edad.De acuerdo con los responsables de administración y  organización, los directivos han de realizar una estimación cuantitativa y cualitativa del excedente para, a continuación, establecer la estrategia de negociación individual y colectiva. Este proceso es muy delicado. Eliminar las redundancias no puede hacerse a costa de perder a las personas clave de las firmas fusionadas. Para ello la gestión de salidas ha de basarse en una valoración sin prejuicios y en una gestión adecuada de las expectativas de las personas afectadas.
5. Elaboración de un Plan de Comunicación. Dada la gran cantidad de cambios que se producen en una fusión, resulta de vital importancia anticipar y recoger las necesidades de información de todas las personas afectadas. Deberán ser conscientes en todo momento de qué va a cambiar, cuándo, y cuáles son las repercusiones de los cambios, tanto en el ámbito personal como en el de la organización en su conjunto.
6. Elaboración de un Plan de Formación. En un proceso de fusión, la formación normalmente se centra en lograr que todo el personal sepa utilizar los nuevos sistemas y procedimientos, resultantes del acuerdo alcanzado por ambas entidades. Y todo ello de manera rápida, eficaz y con un coste razonable.Siendo esto importante, lo es mucho más garantizar que la formación se ocupe de transmitir cultura, valores y principios de actuación, más efectivos como instrumentos de integración que los sistemas y procedimientos.

Resultados de una buena planificación

La correcta aplicación de estos factores incidirá positivamente en el éxito y los buenos resultados de una fusión:

• Disminuyendo los riesgos.
• Facilitando y haciendo más rápida la transición.
• Creando un entorno que fomentará la participación de las personas en la mejora de los resultados del negocio.

Algunos consejos finales

Para minimizar la ansiedad del personal afectado, ha de proporcionarse la información precisa (ni más, ni menos), en el momento oportuno (ni antes, ni después) a las personas adecuadas. Este objetivo, que parece sencillo sobre el papel, está lejos de serlo, dada la ingente cantidad de información que se deba comunicar a diferentes grupos dentro y fuera de las firmas fusionadas. La comunicación debe tener una doble dimensión: interna y externa, puesto que muchos de los cambios tendrán impacto en los clientes. Puede ser práctico encargar la función de involucrar a todo el equipo humano de la firma resultante en el nuevo proyecto a personas que han tenido una influencia positiva en ambas entidades fusionadas. La capacidad de influencia de estos líderes de opinión facilitará la transmisión de mensajes clave a los diversos colectivos. Además, y tal como hemos avanzado, ha de cuidarse la comunicación externa. Para ello, debe  lanzarse una exhaustiva campaña de difusión del proceso de fusión  para dar a conocer a los clientes y a la opinión pública las principales novedades que traerá consigo y atacar, a la vez, las suspicacias levantadas por otros procesos de fusión con resultados negativo.