Cómo aprovechar todo el potencial y el talento de nuestro equipo humano

En nuestra opinión, el despacho que se proponga mejorar la eficacia, el rendimiento y la retención de su equipo debería:

1. Establecer cuál es la competencia que considera necesaria para las personas que prestan el servicio, así como para aquellas personas que pueden llegar a tener contacto con el cliente, o que realizan determinadas funciones en otros procesos del sistema de gestión de la calidad. La competencia exigible debe estar siempre relacionada con las tareas concretas que realizan, lo que requiere tener diseñados los perfiles de los puestos de trabajo, los requisitos de formación, aptitud y actitud que requieren cada uno de ellos, así como su dependencia.

Además de una formación académica o una experiencia concretas, la organización puede llegar a detectar como necesarias otro tipo de habilidades, tales como capacidad de comunicación y expresión, cuando establezca la competencia para llevar a cabo determinadas tareas. Estos aspectos tienen especial importancia en los despachos profesionales, ya que la relación existente con el cliente es muy directa y, en algunos casos, intensa.

Es recomendable que la organización identifique no sólo cuál es la competencia necesaria en el momento actual, sino cuál será la competencia necesaria en un futuro (conocimientos en temas tecnológicos, IA y/o  redes sociales) .

Una forma útil para el despacho profesional de dar cumplimiento a este apartado puede ser la elaboración de un manual de funciones o, de manera más resumida, unas fichas u hojas de perfiles de puestos de trabajo, donde queden explícitas las competencias del personal en relación con la formación, experiencia y habilidades.

2. Determinar el nivel de formación necesario para asegurar la competencia de cada puesto de trabajo. La formación continuada debería planificarse y especificarse en un plan de formación con objetivos a conseguir, y en un calendario concreto de realización.

El despacho profesional debería asegurarse de que la formación se imparte por personas competentes y con los medios adecuados, así como hacer el seguimiento de la idoneidad de la formación impartida.

Deben existir registros (por ejemplo: certificados, listados de asistencia, facturas, informes internos, etc.) que evidencien la formación que se ha proporcionado y que permitan detectar oportunidades de mejora del proceso y hacer de la formación una inversión más eficaz y eficiente.

Es recomendable que el despacho profesional planifique una formación para el proceso de acogida que debe proporcionarse a todas las personas que se incorporen a la organización.

3. Evaluar la eficacia de las acciones tomadas. Para verificar que se han cumplido los objetivos de formación planificados pueden emplearse diversos métodos, debiendo cada despacho identificar los que considere apropiados. A continuación, se mencionan algunas posibilidades a modo de ejemplo:
• A corto plazo: puede emplearse la información obtenida a través de la retroalimentación de los alumnos respecto de los métodos, los ponentes, la adecuación del curso a sus expectativas, la duración del curso, la aplicabilidad inmediata de los conocimientos a su puesto de trabajo, los recursos utilizados y los contenidos.
• A largo plazo: puede observarse la mejora en el cumplimiento de sus tareas y en la satisfacción de los clientes.

Los datos que se obtengan pueden emplearse como recomendaciones para la mejora del propio proceso de formación.

4. Promover la toma de conciencia. Asegurarse de que el personal es consciente de la importancia de sus actividades y de cómo contribuyen individualmente al logro de los objetivos de la calidad. La información, la participación, la implicación, la motivación y la sensibilización de los integrantes de los despachos, a todos los niveles, respecto a la necesidad de alcanzar la satisfacción del cliente, son aspectos importantes y que la organización debería alentar. Por este motivo, sería conveniente que el personal del despacho fuera consciente de que las incidencias, posibles errores e incumplimientos en los trabajos y servicios prestados a los clientes, deben ser detectados y corregidos adecuadamente por el despacho profesional antes de que afecten al servicio prestado al cliente. Es misión del representante de la dirección asegurarse de promover en toda la organización la toma de conciencia de los requisitos del cliente. Tanto la formación como la comunicación interna son procesos que pueden ayudar a implantar este apartado de la norma.
5. Registrar las competencias. El despacho profesional debe mantener registros apropiados, que evidencien que los profesionales disponen de la competencia necesaria, en cuanto a formación académica (titulación), formación específica, habilidades y experiencia. Sería recomendable elaborar una ficha de personal en la que se registre toda esa información.
6. Los objetivos de satisfacción y fidelización de clientes requieren la creación de una sana adicción hacia el despacho entre los colaboradores.
La fidelización de empleados puede ser el producto de dos circunstancias muy distintas: las políticas sociales que defienden la estabilidad del empleo y la satisfacción del empleado con su trabajo. No obstante, la vinculación por satisfacción permite una conexión más segura con el aumento de la productividad.

Es necesario fomentar la existencia de un proyecto y una cultura de despacho profesional que actúe como integradora del equipo humano. La creación de valor requiere que la cultura de despacho profesional y el estilo peculiar de hacer las cosas se reflejen en el comportamiento de todos los empleados. Los clientes se desconciertan si observan en los colaboradores que les atienden una patente divergencia de estilo.

La interiorización del proyecto de despacho profesional por parte de los colaboradores, requiere tiempo. Un despacho profesional se asegura su productividad futura en la medida en que:

• Procura activamente lograr el objetivo de vinculación de sus empleados, definido, muchas veces, en forma de años de relación con el despacho profesional, según el puesto que ocupen.
• Haga todo lo posible por crear un proyecto y una cultura de despacho profesional integradora.
• Logra que los colaboradores hagan suyo el proyecto de despacho profesional. El objetivo es hacer que trabajen «al estilo de la casa», que se sientan «propietarios» de lo que hacen y a gusto con su trabajo, sus jefes y sus clientes.
7. Otro punto relevante, para que la contribución de los trabajadores aumente, es conseguir que tengan un comportamiento espontáneo, que sería aquél que no se refleja en el contrato, es decir, que el empleado realice su tarea con verdadero espíritu de servicio. Cuando un trabajador decide poner libremente todo lo mejor de sí, es cuando su productividad se dispara ya que el cliente estará realmente satisfecho con el servicio que recibe.

Existen otros factores de clara incidencia económica:

• Costes de permanencia: son los relacionados con el crecimiento de las expectativas de los colaboradores. Con el paso del tiempo los empleados ejercen mayor presión en cuanto a salarios y condiciones de trabajo, pero su repercusión no sería negativa si paralelamente se incrementa su capacidad productiva.
• Costes de rotación: la rotación sería un importante coste para los despachos profesionales, ya que hay que tener en cuenta que en este tipo de trabajos es muy importante la atención al cliente.