La calidad de servicio vinculada a incentivos, ¿cómo plantearlo?

Hoy en día dar un servicio/producto de calidad es primordial y, en nuestro sector, todavía más. Ofrecemos conocimientos, pero nuestro competidor también. Hemos de complementar nuestro servicio con otros componentes como pueden ser: amabilidad, seguridad, seriedad, humildad, tranquilidad, eficiencia y eficacia.

Hemos de ser amables en el trato; el cliente se ha de encontrar cómodo con nosotros, bien atendido y comprendido. Hemos de transmitir seguridad a nuestro cliente y, por eso, los primeros que hemos de estar seguros somos nosotros mismos, todo el personal y, si nos sentimos seguros, podremos proyectar esta seguridad al cliente. Por eso es necesario dar la formación adecuada a todo el personal del despacho.

Debemos ser serios y humildes al tiempo. Seriedad en el trato, en la toma de decisiones, en la realización del trabajo o servicio, en su cumplimiento y en la asunción de responsabilidades. Hemos de tener la humildad suficiente para reconocer nuestros errores y reaccionar rápido tratando de corregir el error y asumir la responsabilidad si es el caso. Mantener un error no se paga sólo con dinero, también con clientes.

Todos estos elementos darán tranquilidad a nuestro cliente y no sólo es la mejor manera de fidelizarlo sino que, además, será nuestra mejor arma publicitaria. Debemos intentar ser eficientes, tomar iniciativas que beneficien al cliente, tenerlo informado de las novedades que le afecten y, si puede ser, avanzarnos a sus necesidades.

Si alguien puede conocer al cliente, éste debemos ser nosotros y el personal nuestro que tiene mayor contacto; por tanto, una comunicación fluida con nuestro personal (para estar al día), o bien directamente con el cliente –según sean las circunstancias-, nos puede poner sobre aviso de situaciones no deseadas, errores, malentendidos, incluso «enfrentamientos», necesidades, deseos o preocupaciones que, a buen seguro, pueden ayudar a prevenir, corregir o mejorar muchas situaciones.

Si todo esto lo sabemos hacer con naturalidad y en el momento adecuado, daremos la mejor sensación de eficacia que un cliente pueda solicitar.

Esto no es fácil aplicarlo y todavía menos cuantificarlo. Intentar poner números a todos estos «intangibles» es complicado y todos tendremos ideas y maneras diferentes de hacerlo. Una de las más directas y fieles puede ser pasar una especie de cuestionario periódico (semestral anual ) a nuestros clientes, con preguntas sencillas que intenten reflejar cuál es la impresión que el cliente tiene de nosotros (preguntas como: qué confianza le merecemos: alta, poca, suficiente; puntúe nuestros servicios del 1 al 10, etc.). Estos cuestionarios requieren tiempo y dedicación por parte de todos, de nosotros y del cliente; no siempre disponemos de ese tiempo. Además contienen una carga subjetiva importante en función de las últimas actuaciones hechas.

Recomendamos utilizar un cuestionario de este tipo una vez al año y complementarlo con otros indicadores vinculados a un incentivo económico.

Con el objetivo de valorar esta «Q» de calidad fijaremos elementos más objetivos e inmediatos surgidos del propio despacho como pueden ser, entre otros:

• Incidencias administrativas (facturación, recibos, visitas mal programadas, mensajes y llamadas no pasadas, etc.).
• Errores en la confección de liquidaciones (IVA, IRPF, IS…), nóminas, seguridad social, que provocan un coste al cliente.
• Errores en declaraciones informativas (390, 190, 184, 349, Intrastat, etc.) que obliguen a su subsanación.
• Errores en la legalización de los libros de contabilidad y depósito de cuentas de las sociedades.
• Errores en la confección de la documentación mercantil (constitución de sociedades, ampliaciones, disoluciones, etc.) que retardan la finalización del encargo y aumentan su coste.

Todas estas actuaciones, y otras que podríamos enumerar, de alguna manera, rompen los objetivos de calidad que hemos indicado anteriormente e inciden de una manera muy directa y negativa en la percepción que tiene el cliente de nuestro despacho.

En estas situaciones encontraremos actuaciones que inciden económicamente de manera directa en nuestro cliente (importes adicionales a pagar, recargos, sanciones, demoras) y otras que sólo producen una sensación de «trabajo mal hecho» o «duda», pero que no implicarán un coste económico directo adicional para nuestro cliente, ya sea porque el error no comporta ese coste, ya sea porque hacemos las actuaciones o recursos pertinentes y solventamos la situación satisfactoriamente. No obstante, en el mejor de los casos, al despacho siempre le representará un coste.

Son estos los elementos o factores que hay que intentar utilizar –ya que suponen una actuación e implicación directa de todo el personal del despacho- para ponderar, de alguna manera, el incentivo variable.

A pesar de que hay errores que se detectan en periodos posteriores a su realización y pueden haber sido provocados por personas que, actualmente, ya no estén en el despacho, yo computaría los errores en el momento en que se localizan y con independencia de si la persona causante del error está o no. Los errores son del despacho y, en principio, si partimos de una valoración global, este hecho no debería modificar los cálculos, excepto casos muy excepcionales.

Consideración aparte debe hacerse si el error ha sido provocado por uno de los socios del despacho en la toma de una decisión equivocada, o bien si el error se origina en una interpretación de la norma, aspecto bastante frecuente en la normativa fiscal. No entraremos a valorar estas dos situaciones que dejaremos a criterio de cada cual.

Partiendo de estas reflexiones y consideraciones cada despacho podría montar sus propios indicadores de control versus incentivos para fomentar la satisfacción del cliente basada en la búsqueda de la calidad y la excelencia en la prestación de servicios.