Con esta herramienta de gestión se muestra al personal cómo trabajar eficientemente con otros a través de un diagnóstico de problemas complejos para buscar las soluciones apropiadas y, sobre todo, ayudar a las organizaciones a sobrevivir en un medio ambiente de cambios.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al desarrollo organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización.
Específicamente el desarrollo organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y liderazgo, cuestiones de identificación y destino de la firma, cómo satisfacer las necesidades del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
En todo caso, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de su cultura. Además, hay que lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser, efectivamente, miembros de la institución.
Hoy en día ya no es suficiente hacer mejor las cosas. Por supuesto que es importante, pero no suficiente. Sin lugar a dudas, la satisfacción del cliente y el éxito en los negocios dependen de la velocidad de respuesta a necesidades y cambios, de igual manera que del costo y calidad de los servicios que se prestan a los clientes. Hacer las cosas más rápido es tan importante como hacerlas mejor y con un menor costo. Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la firma, y esto es precisamente la finalidad que busca la reingeniería en los procesos de la firma.
Definiremos la reingeniería como el rediseño de un proceso, en particular para lograr mejoras en velocidad y calidad en la prestación del servicio. Para rediseñar la forma de trabajar es preciso dividir el tiempo invertido en los trabajos que realiza la firma en dos componentes: trabajo y pérdida de tiempo y recursos inútiles. Precisamente, eliminar estas deseconomías es lo que busca la reingeniería. Por tanto, las mejoras en el proceso pueden darse de dos formas: al llevar a cabo más trabajo en el mismo tiempo y al realizar la misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo. Si se consigue este objetivo, las organizaciones pueden ser más competitivas. Estas mejoras en los procesos por supuesto también se consiguen con la tecnología. También es importante recordar que la transformación digital está obligando a cambiar también muchos procesos
La reingeniería debe aplicarse de manera sistemática por medio de un método que permita resultados cuantificables, que ayude a identificar con rapidez las áreas de mejora y reduzca las pérdidas de tiempo. Por tanto, hay que definir los límites del proceso; observar sus pasos y recolectar los datos relativos al mismo, analizándolos. Finalmente, deberán identificarse las áreas de mejora, desarrollar las mejoras e implantar y vigilarlas.
Ya conocemos el concepto de calidad y, por ello, no nos extenderemos en el mismo. Sin embargo, sí podemos decir que va más allá del simple cumplimiento de unas normas ISO. Es decir, se le da una importancia estratégica a las expectativas del cliente y, por tanto, a los requisitos que impone, así como a lo que ocurre en su entorno.
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todos los departamentos y actividades de la firma. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente, como puede ser, dar unas respuestas rápidas a sus peticiones.
La calidad total requiere que todos los integrantes de la organización estén informados y comprometidos a realizar un buen trabajo y a contribuir con una participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados. Además, se debe brindar al personal capacitación y formación continua, no sólo en materia jurídica o de administración, sino también en lo referente a las filosofías y técnicas de calidad relacionadas con el desempeño de su trabajo, la comprensión y solución de problemas y todas aquellas decisiones que afecten a los clientes.
La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el benchmarking para obtener información comparativa de otras firmas de la competencia. Aunque de esta herramienta de gestión empresarial también hemos hablado en alguna otra ocasión, incidiremos un poco en su concepto. Definiremos el benchmarking como un proceso sistemático y continuo para evaluar y comparar, en nuestro caso, los servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que se reconocen como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
El benchmarking puede ser interno, competitivo o funcional. En el interno se parte de que algunos procesos de trabajo se realizan con mayor eficiencia o eficacia que otros dentro de la organización. Por tanto, se parte de que un departamento puede aprender de otro. El de tipo competitivo se encarga del análisis de servicios y procesos de trabajo de la competencia directa de la firma, con el propósito de compararlos con los que se realizan al interior de la misma para lograr ventajas y beneficios en virtud de una optimización de procesos. Y, finalmente, en el de orden funcional o genérico se comparan servicios y procesos de trabajo de organizaciones que no necesariamente deben ser de mismo sector y, por tanto, con ellas no hay una competencia.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados y profesionales de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia de la firma dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera una implicación y un involucramiento por parte de todos para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol.
El empowerment favorece la rápida toma de decisiones; el involucramiento del personal para ofrecer calidad al cliente; mejora los servicios; faculta al empleado y profesional desarrollándolo para tomar decisiones y motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
Éstos se definen como un número reducido de personas, con habilidades complementarias y con un propósito común, y que son responsables de su desempeño y de la consecución de dicho fin. En virtud de que una sola persona no puede controlar todos los detalles en la realización de una tarea, los equipos de trabajo autodirigidos plantean una solución a este problema, pues el enfoque diverso permite que las actividades se lleven a cabo de mejor manera a través de una mayor y más rápida generación de las ideas y de una relación interpersonal más cercana entre los miembros del equipo. Esto implica una visión mucho más amplia por parte de los integrantes sobre el objetivo a realizar, se concretan las acciones para llevarlo a cabo y se mejora el desempeño en la realización de las tareas.
Se habla de tres elementos básicos en esta forma de trabajo. En primer lugar, una combinación de habilidades complementarias de los miembros del equipo (conocimientos, toma de decisiones y relaciones interpersonales). En segundo lugar, un compromiso, que significa la planificación y desarrollo de un propósito común. Y, en tercer lugar, la responsabilidad de cada uno de los integrantes para asegurar la consecución del propósito y las metas del equipo. Los integrantes deben tener confianza entre sí, además de una serie de valores como lealtad, honestidad y veracidad, así como otras habilidades.
El equipo autónomo es capaz de solucionar problemas, coordinar el trabajo y los asuntos interpersonales, realizar tareas administrativas y, por lo tanto, tiene un nivel mayor de responsabilidad. La participación y la cooperación efectiva, una comunicación amplia, la confianza, la definición de roles, la capacitación y el aprendizaje constante son la clave del éxito de esta forma de trabajo. Origina la responsabilidad voluntaria de cada integrante del equipo, lo cual facilita la consecución de las metas establecidas sin la intervención de un controlador externo.
Es el uso de recursos exteriores a la firma para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos.
Por tanto, es una estrategia de administración por medio de la cual un despacho delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. En un mundo cada vez más cambiante y con recursos económicos más escasos, este concepto está dictando una tendencia hacia una organización cada vez más básica.
Algunas de las ventajas del empleo del outsourcing en las organizaciones son: la minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros, mayor flexibilidad en la organización, operaciones más eficientes, mejor control y mayor seguridad, incremento en la competitividad, disminución de costos, manejo de nuevas tecnologías, un despliegue más rápido de nuevos desarrollos y aplicaciones, y mejores procesos.
Aunque en las firmas profesionales esta herramienta de gestión no está muy extendida, ni muy generalizada, en el futuro es muy posible que muchas firmas que quieran desprenderse de ciertos trabajos o servicios no estratégicos acaben utilizando esta formula
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las firmas a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas las organizaciones.
El término tiene diversas interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo.
En la época tan cambiante y acelerada que estamos viviendo, de tanta competitividad, de avances tecnológicos, de incertidumbre, etc., será cada vez más frecuente focalizarse reestructuraciones de personal. Esto lógicamente lo hemos vivido también durante la crisis que hemos sufrido en estos últimos años. Esta acción se ha denominado downsizing.
La necesidad de aplicar un downsizing a una organización puede tener diversas causas: desde una inadecuada dirección, hasta el crecimiento excesivo debido a los cambios sufridos en su entorno. Haciendo un símil con la obesidad y las dietas, podríamos decir que a veces las organizaciones incrementan su peso de manera gradual y paulatina, con hábitos alimenticios inadecuados, falta de ejercicio, etc., situaciones que la han llevado hasta donde se encuentra hoy, con una «nómina muy gorda» u «obesa estructura organizacional» que es necesario adelgazar en un corto tiempo para poder sobrevivir, ya que acaban detectando serios problemas en la salud de la organización.
En estos casos, para adelgazar hay que reducir la plantilla, lo cual acaba redundando en un auténtico trauma interno. Por tanto, el downsizing puede ser una herramienta válida, pero siempre que se utilice con buen criterio. Además, si las firmas planifican bien sus necesidades no tiene por qué acabar en una situación de excesos.
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