¿Qué ámbitos del despacho abarca la GC?

Ya hemos dicho que es un requisito indispensable para que pueda darse una buena gestión del conocimiento; o más bien, sin una buena gestión de los documentos nos queda una parte muy pequeña de gestión del conocimiento que podamos ejecutar, que sería el relacionado con la intención de los profesionales para compartir, pero ¿qué vamos a compartir si cuando busquemos una información no la encontraremos?

Formación

Acostumbra a ser frecuente tener cierto miedo a la formación de los profesionales de la asesoría, amparados en el hecho de que un día se pueden ir, y lo invertido en su formación no va a revertir en la propia asesoría. Lo que no está claro es que con toda seguridad aquella persona se vaya a marchar, pero sí lo está que si no invertimos en formación, si no se recicla y no está al día, cada vez va a poder aportar menos cosas a la organización. Para contrarrestar ese miedo existen varias fórmulas:

1. Hacer formación in-company: esto quiere decir que no es sólo uno el que aprende todos los conocimientos sino el grupo, y por mucho que uno se vaya, el conocimiento queda en la asesoría, y además con una penetración más intensa.
2. Elaborar un resumen de lo que se ha aprendido en el seminario o curso, y pasarlo a los integrantes de la empresa que también necesiten o quieran estar informados sobre aquella materia.
3. Hacer una breve sesión en la propia asesoría explicando lo que se ha aprendido en el curso.

Rotación del personal

Esto va íntimamente relacionado con el punto anterior, pero tiene también otros aspectos que vale la pena resaltar. Tener un alto grado de rotación de personal en la asesoría no va en beneficio de la misma por varias cuestiones:

1. El proceso de aprendizaje de un nuevo integrante en la organización requiere un cierto tiempo antes de que esta persona empiece a andar sola.
2. Si esta persona tiene relación con los clientes es aún más peligroso. El conocer y ganarse la confianza de un cliente requiere cierto tiempo. Si cada 2 años le cambiamos el interlocutor, el cliente puede que no llegue nunca a percibir un trato personalizado.
3. No dice mucho a favor de la asesoría. Los clientes se pueden preguntar fácilmente porqué cambia tan a menudo la gente en esa empresa.

CRM o gestión de la relación con el cliente

Otro de los conceptos de moda: CRM y Fidelización. En estos momentos las empresas dedican muchos esfuerzos a la relación personalizada a sus clientes y a fidelizarlos. Por un lado, el hecho de vivir en mercados saturados que no crecen, y por el otro, la necesidad imperante del mercado de crecer, hace que los clientes, que tienen muchos pretendientes tengan el poder y requieran un trato muy exigente y personalizado. Ante la dificultad de encontrar nuevos clientes, las empresas se plantean ante todo no perder los que ya tienen.

Para ofrecerles lo que quieren, de la forma que lo quieren y en el momento que lo quieren, se necesita mucha información, que además hay que gestionar eficazmente. En este sentido, normalmente aquellas personas que tienen un mayor conocimiento del cliente son los comerciales o los profesionales del despacho que puedan tener el contacto directo con él. Este conocimiento no puede depender de una sola persona. Hay que almacenarlo en bases de datos y hacerlo disponible para todos los integrantes de la organización, porque de hecho, casi todos, en un momento determinado –ya sea cogiendo el teléfono, hablando con él en el despacho, etc. – tratamos con los clientes.

Algunos ejemplos que dificultan la GC

Veamos algunos ejemplos de situaciones que se dan con frecuencia en las asesorías, y que denotan una mala gestión del conocimiento:

1. Un profesional lee una noticia sobre la inminente reforma de una norma de Derecho Sucesorio. Un compañero suyo debe presentar ese mismo día un informe sobre una planificación de sucesión familiar que puede verse afectada por esa reforma, pero no ha tenido tiempo de leer la prensa. De conocer la noticia, se hubiera podido anticipar, pero no ha sido así.
2. Un profesional tiene entre manos un tema bastante complicado. Da la casualidad que es bastante parecido a uno que llevó, hace años, un compañero suyo que ya no está en la firma. Aunque la documentación del mismo “corre” por el archivo, nadie se acuerda de este caso. A nivel organizativo se producirá una duplicidad de trabajo y una pérdida de información.
3. Un administrativo ha estado buscando por Internet una información. Hasta encontrarla, ha descubierto cosas interesantes que quedarán en el olvido, pues no ha quedado constancia de aquella búsqueda, a pesar de que ha invertido en ella 3 horas.
4. Un abogado está recopilando documentación sobre un tema para impartir un seminario. Sin embargo, por no tratarse de información sobre un cliente, no ha creído necesario guardarla en el archivo de su firma, a pesar de ser muy interesante.
5. Una secretaria mantiene una conversación telefónica con un proveedor que ofrece algo muy especial. Aunque en aquél momento no interesa, es posible que en un futuro sí. Si no deja constancia escrita sobre aquella información, aquel contacto se perderá.
6. Un profesional que realiza labores comerciales para la firma ha visitado algunos posibles clientes. A pesar de que acostumbra a rellenar una ficha para cada uno de ellos, esta información no llega hasta los profesionales, que de alguna forma podrían aprovecharla para anticiparse a las necesidades de sus clientes, o acaso para conocer las quejas que hacen. Puesto que el departamento comercial funciona por separado del profesional, no suelen compartir la información.
7. En una revista del sector han pedido que un profesional elabore un artículo sobre un tema complicado. El ignora que en su día un compañero suyo ya hizo algo parecido para otra publicación, que podría serle de gran ayuda y suponerle un ahorro de tiempo. Además, el comercial no está al tanto de estas publicaciones, que tienen mucho que ver con el marketing que se hace en la firma.
8. Un profesional ha tenido que redactar un contrato bastante complicado, para el cual no existía un modelo. Una vez cerrado el tema, se ha guardado el contrato junto con el resto de documentación del cliente, sin archivarlo como modelo de contrato, junto a otros formularios.
9. Aunque cada año se envía una carta a los clientes comunicando el aumento de precios, no se ha guardado ninguna carta modelo.
10. A menudo algunos profesionales responden a cuestiones puntuales planteadas por los clientes a través de una carta o correo electrónico. Dada la aparente falta de entidad de las mismas, no siempre se archiva.
11. Cuando los profesionales reciben algún tipo de formación, no explican a sus compañeros en qué ha consistido el curso.
12. Se incorpora un profesional o empleado en la asesoría, sin informarle lo suficiente acerca de la firma en la que se integra, ni de las cosas que se hacen en ella. Una forma de evitar esto es, por ejemplo, entregar un manual de bienvenida, en el que se describen las cosas básicas que ha de conocer el empleado para poder empezar a trabajar con una cierta coherencia.
13. Magnificar en exceso la tecnología. Algunos llegan a pensar que con una buena base de datos o con una intranet, el tema de la gestión del conocimiento está solucionado. Si es así, se está olvidando que las personas son básicas.

    Una definición de GC
    Bill Gates define la gestión del conocimiento de la siguiente manera: “No es un producto de software o una categoría de software. La gestión del conocimiento ni siquiera comienza con tecnología. Comienza con los objetivos y procesos del negocio y con el reconocimiento de la necesidad de compartir información. La gestión del conocimiento no es más que administrar los flujos de información para dar la información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla rápidamente”.

14. No retribuir convenientemente el tiempo que dedica un profesional a enseñarle algo a algún compañero. Si no se premia el tiempo de enseñanza interna, se desmotiva a los profesionales para que compartan información.
15. Debido a las prisas, no siempre se documenta lo suficiente la forma en que se ha llegado a los resultados finales.
16. Se reparten los clientes y trabajos, sin tener en cuenta los puntos fuertes de cada profesional y desaprovechando el talento. Y no nos referimos sólo a especialidades de Derecho, sino también a formas de ser y de tratar a los clientes.

De todos estos ejemplos podemos extraer una conclusión común: la importancia de compartir la información y los conocimientos. Pues toda, absolutamente toda la que entra en un despacho, por nimia que parezca, es importante. Y si no lo es hoy, puede que lo sea mañana. Y nadie a nivel particular puede decidir si la información es interesante o no. Todo ello, sin perjuicio de que el responsable, normalmente el documentalista, establezca unos límites al acceso de la misma. Evidentemente, siempre deberá seguir unos criterios objetivos preestablecidos por la propia firma.

Algunos ejemplos de los ámbitos que puede abarcar la GC

Hay numerosos ejemplos de organizaciones que utilizan, de una u otra manera, el Knowledge Management en sus procesos:

• General Electric creo, desde 1982, una base de datos con las reclamaciones y consultas más usuales de sus clientes y sus consiguientes soluciones. Esta información está a disposición del personal de atención al cliente.
• Los empleados de la cadena Ritz archivan información sobre gustos y preferencias de sus principales huéspedes. Si éstos utilizan alguno de sus hoteles de nuevo, la información es recopilada y estudiada por el personal, con objeto de ofrecer un servicio más personalizado y eficaz.
• British Petroleum fomenta la transmisión de conocimiento por toda la organización, por medio de redes de comunicación internas, y a través de vídeo conferencias, programas multimedia y correo electrónico.
• Buckman Labs premia a sus empleados por compartir conocimiento entre sus compañeros. Para coordinar esta iniciativa ha creado el Departamento de Transmisión de Información.
• 3M, compañía norteamericana que ha diseñado y desarrollado infinidad de nuevos productos en su proceso de innovación, fomenta el aprendizaje continuo entre sus trabajadores, a la vez que les anima a asumir responsabilidades.
• MVW-data: Forma equipos de trabajo reducidos. Esto crea un sentimiento de unión y confianza entre los integrantes de cada grupo, y a la vez, facilita la transmisión de conocimiento.
• National Technologial University ofrece continuamente a numerosas empresas, formación y entrenamiento por medio de programas interactivos y del correo electrónico.
• La Propia Gemini Consulting, al término de cada proyecto analiza y selecciona los mejores aprendizajes. Esta información es transmitida a un centro de excelencia donde se depura, admite o rechaza en función de su valor futuro.