Descubriendo lo que el cliente desea

1. Identificar y explicar todas las opciones posibles al cliente.
2. Ayudar al cliente a entender los riesgos, los costes, las ventajas y las desventajas de cada opción.
3. Hacer una recomendación profesional sobre cuál de las opciones debería perseguir.

Si después de todo esto el cliente aún quiere seguir una solución que nosotros consideramos poco sensato, entonces solamente tenemos dos opciones: Hacer lo que el cliente quiere, o negarnos a participar en su idea. Pero no puedes (es decir, no debe intentar) obligar al cliente a hacer lo que nosotros creemos oportuno. No sería profesionalidad. Sería arrogancia.

Ayudar a los clientes a decidir por si mismos

Muchos profesionales consideran que su papel es aconsejar, en el sentido de recomendar que el cliente aplique una solución concreta. Pero existen situaciones en las cuales el cliente espera tomar su propia decisión, y simplemente quieren asegurarse de que tanto él como el profesional han valorado todas las opciones posibles. En estos casos, lo mejor es que el profesional escuche tanto como habla (a veces incluso evitando dar consejos), y que ayude a los clientes a analizar su problema y a tomar sus propias decisiones.

La tarea del profesional es dar al cliente tanto una explicación sobre las opciones que tiene, como una recomendación adecuada. No es tarea del profesional elegir.

Esto no es solamente una actitud que se deba seguir por motivos éticos, sino también por puro sentido de supervivencia. Si yo me he asegurado de que el cliente entienda los inconvenientes de la solución que ha escogido y he tenido en cuenta sus expectativas, será fácil cumplir con sus estándares de calidad o la medida de lo que él considera un buen servicio. La clave está en valorar conjuntamente, y de forma exhaustiva, todas las posibilidades, y una parte importante del valor añadido del profesional reside en su capacidad para determinarlas.

Dejándole claro a nuestro cliente todas las posibilidades que tiene, evito influirle en su elección. No obstante, debemos intentar moderar sus expectativas sobre lo que puede esperar o no de la opción escogida. No obstante deberemos asegurarnos de que no pretenda algo que no pueda cumplir (por ejemplo, diseñar planes de acción en muchas áreas o dar consejos personalizados sin conocer los antecedentes).

La confirmación de objetivos implícitos

Aquellos profesionales que captan sus trabajos después de un periodo de presentación y valoración de propuestas, quizás pensarán que puedan evitar este problema. Habiéndose aceptado una de ellas, a menudo se cae en la tentación de empezar a trabajar de acuerdo con el plan de trabajo que ésta contiene. Esto casi siempre es un error.

Tal como la mayoría de profesionales acaba aprendiendo rápidamente, el proyecto final nunca trata de lo que se dijo durante el proceso de propuestas. Por ejemplo, no descubres realmente la actitud del cliente respecto al proyecto hasta que se ha acabado el “noviazgo”. Hasta entonces eres un extraño, sin acceso a la información confidencial. Solamente después de tener el anillo en el dedo y de convertirte en “uno de nosotros” pueden fiarse verdaderamente de ti.

El proyecto final nunca trata de lo que se dijo durante el proceso de propuestas. Por ejemplo, no descubres realmente la actitud del cliente respecto al proyecto hasta que se ha acabado el “noviazgo”.

Tener que enfrentarse con la política interna del cliente no es algo extraño en la vida del profesional, sino una parte fundamental de ella. Pocas veces hay un sólo interlocutor, sino que siempre hay varios con diferentes competencias y objetivos. Por tanto, siempre es conveniente dejar muy claro el trabajo que se hará y el que no, y asegurarse de que todos están de acuerdo. Para salir adelante, hay que fijar por escrito el compromiso que asumen ambas partes y lo que se espera conseguir con el trabajo.

En cuanto tengas firmado el contrato, lo primero que tienes que hacer es hablar de nuevo con el cliente y confirmar (o ratificar) lo que él o ella realmente espera de ti, y cómo quiere que se lleve el tema.

Muchos profesionales evitan las reuniones de “clarificación” en una etapa inicial de la relación (es decir, inmediatamente después de cerrar el trato), por no querer apagar el glamour del noviazgo discutiendo asuntos mundanos. No obstante, cuanto más se pospone, durante más tiempo existirá una ambigüedad sobre lo que el cliente realmente está buscando, y ésta conducirá o bien a una percepción de mala calidad (“No estás haciendo lo que esperaba”) o a problemas económicos (“No te pagaré por esto; no entra dentro de los límites que acordamos”.) El momento perfecto para renegociar el contrato “psicológico”, o incluso el contrato financiero, es cuando sepas, o puedas descubrir, un cambio en las expectativas del cliente.

Siempre hay cambios respecto a la idea inicial

Si ya es un error suponer que sabes lo que quiere el cliente al principio de un trabajo, todavía lo es más suponer que no cambiarán sus objetivos. Lo que inicialmente le pareció un trabajo de “aspirina”, a medida que se vaya desarrollando podría llegar a ser uno que requiera una “cirugía importante”. Tal como me comentan muchos profesionales, estos cambios son muy frecuentes. Pero no tiene porque haber problemas por ello. Lo único que se necesita es un informe preciso y bien documentado, claro desde el principio, y conversaciones continuas de conversaciones de negociación de calidad dirigidas a contestar preguntas como “¿Seguimos bien encaminados? ¿Aún quieres la versión de “arreglo rápido” como acordamos? ¿El nivel de comunicación es el adecuado?”.

Debería dejarse claro que la finalidad de estas conversaciones previas no es solamente el intercambio de opiniones o el control de tu calidad, sino quizás, y más importante, asegurar que las metas de tu cliente y sus parámetros de calidad y éxito no hayan cambiado. La calidad debería negociarse continuamente.

¿Participa todo el mundo?

Deberíamos tratar un último punto, que es crucial. Tanto el profesional como el personal más influyente del cliente (empresa) deberían entender de la misma forma cuáles son los objetivos que se persiguen con el trabajo que debe realizarse, y en qué medida se considerará que éste se ha concluido, y que por tanto se ha cumplido con el objetivo inicial.

Si no se dice lo contrario, los profesionales junior de un equipo harán la parte del trabajo que les corresponde igual que lo hicieron (con éxito) la última vez, pensando que es así como se deben hacer las cosas. Son demasiados los profesionales líderes que delegan trabajo sin dar instrucciones claras acerca del nivel, formato, calendario de entrega, fechas topes, o prioridades. Por tanto, no debe sorprender a nadie que se les acabe devolviendo un trabajo diciendo “¡Esto no es lo que yo quería!” Si la mala comunicación dentro de la organización del cliente es la principal fuente de problemas de calidad, la que se da dentro del equipo de trabajo de los profesionales es la segunda, siendo en ambos casos idéntico el origen del problema: una pobre comunicación sobre lo que va a significar un trabajo de calidad “esta vez”.

Demasiados profesionales líderes delegan trabajo sin dar instrucciones claras acerca del nivel, formato, presupuesto de tiempo, fechas topes reales o prioridades.