Fundamentos de la gestión comercial en los despachos profesionales. Lo que no se puede olvidar

Una adecuada gestión comercial va a suponer un elemento clave en el éxito y crecimiento de la firma. Por ese motivo es fundamental apostar por la gestión comercial y el marketing

La gestión comercial en un despacho profesional se basa en los siguientes principios:

a) Segmentación de los clientes

Dentro de la cartera de clientes de las organizaciones se suele segmentar la cartera de clientes y “targets” cuando alcanza un número significativo.

La segmentación e identificación de clientes o “targets” que muestran un interés especial o estratégico debe ser objeto de revisión y evaluación periódica, a los efectos de modificar su contenido, bien eliminando clientes actuales o, alternativamente, incorporando nuevas altas en base a consideraciones específicas.

b) Asignación de responsables por clientes o “targets” e interacción con los clientes

• La mayoría de las grandes organizaciones que prestan servicios profesionales suelen asignar a un profesional de la organización que asume la responsabilidad comercial del cliente o “target”.

• Para la aplicación de los planes comerciales identificados, deberá efectuarse a través del concepto de multidisciplinariedad. Ello significa que deberán intervenir distintos profesionales involucrados en el cliente específico para definir y desarrollar el plan comercial establecido.
• Una práctica cada vez más habitual utilizada con clientes de cierto nivel, consiste en tener una reunión con carácter periódico con la alta dirección o el propietario/accionista del cliente al objeto de conocer de primer alcance la opinión y la valoración de los servicios recibidos. Con dicha información se puede interactuar con el cliente, explicando el alcance de los servicios recibidos, la valoración por parte del cliente y las expectativas del mismo. Cuando se efectúa de forma adecuada dicho proceso de interacción con el cliente, se obtiene una información muy valiosa para enfocar el servicio a prestar y asimismo se establece una relación más estrecha con el cliente.

Idea fuerza. Por ello, cada vez más organizaciones que prestan servicios profesionales establecen una metodología con un calendario preciso de actuaciones para obtener dicho “feedback” de los principales clientes.

c) Definición de objetivos comerciales específicos

Con el propósito de establecer objetivos específicos y medir los resultados de la acción comercial, usualmente se utiliza los siguientes procedimientos:

d) Definición de medidas comerciales específicas, de marketing, marca, eventos, etc.

En el marco general de la política comercial de la organización, debiera definirse asimismo aquellas medidas específicas de carácter comercial que permitan mejorar la imagen, dar mayor notoriedad y posicionar las diversas especialidades de la organización. Las medidas pueden tener un carácter muy amplio (publicidad general, específica en medios, organización de eventos, remisión a los clientes y “targets” de información general, específica, técnica, etc.), que puedan contribuir a mejorar la marca e imagen de la organización de servicios profesionales.

e) Establecimiento de procedimientos comerciales específicos

Existe una práctica establecida para implantar determinados procedimientos internos al objeto de homogeneizar los procesos comerciales de relación con el cliente. En este sentido, se suelen establecer los siguientes procedimientos internos relativos a la actividad comercial de la organización:

• Información relativa a actuaciones comerciales y oportunidades presentadas a clientes
• Establecimiento de unos modelos de propuestas de servicios profesionales que resulten estandarizados, todo ello en función del importe presupuestado de tales servicios. A tal efecto, cabría establecer diversos procedimientos en función de la tipología e importe económico de los servicios profesionales
• Establecer políticas comunes respecto de tarifas económicas aplicables, importes de honorarios, condiciones de facturación y pago, provisión de fondos, cláusulas generales de contratación, etc.
• Obtención de estadísticas relativas a actividades promocionales y comerciales efectuadas, gastos incurridos, honorarios devengados, honorarios efectivamente facturados, rentabilidad por cliente, por grupo de empresas, etc.

Check List en otras cuestiones relevantes en la gestión comercial de mi despacho

ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE

1. ¿Todo el mundo tiene asumido que atención y servicio son la clave de la competitividad del despacho?
2. ¿Los profesionales saben que cada cliente valora un aspecto distinto del servicio?
3. ¿Es necesario superar las expectativas del cliente? ¿Es un objetivo interiorizado por toda la organización?
4. ¿Es necesario un proceso de mejora continua para aumentar la calidad de nuestro servicio?
5. ¿Los profesionales y personal del despacho los consideramos también como clientes?
6. ¿Las quejas y reclamaciones, aportan información fiable?
7. ¿Existen respuestas de calidad y fundamentadas ante una reclamación?

EL MARKETING Y SU PUESTA EN PRÁCTICA EN UN DESPACHO PROFESIONAL

1. ¿Qué le aporta nuestro despacho al cliente?
2. ¿Qué necesidades creen que le están cubriendo a su cliente?
3. ¿Qué esfuerzos se han invertido en su despacho para captar nuevos clientes?
4. ¿Anualmente o periódicamente, elaboran algún tipo de plan en donde enmarcar las acciones de marketing y comerciales que realizan?
5. ¿Se marcan unos objetivos anuales en materia comercial?
6. ¿Todo el despacho está implicado en las acciones de marketing y comerciales que realizan?

¿CÓMO DETERMINAR EL PRECIO DE LOS SERVICIOS?

1. ¿Se fija usted en los precios del mercado a la hora de fijar los precios?
2. ¿Le sirven, como modelo, las tarifas marcadas por su colegio profesional?
3. ¿Sus clientes aceptan bien sus incrementos de honorarios?
4. ¿Muchos de sus clientes se dan de baja, aduciendo que sus tarifas son excesivamente elevadas?
5. ¿Hay alguno de sus servicios en donde la tarifa marcada no cubre sus costes? ¿Acaso por quedar compensado por la rentabilidad global de su despacho?
6. ¿Cree usted que sus honorarios son altos/medios/bajos?

LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES

1. ¿Se analiza la rentabilidad de los clientes a largo plazo?
2. ¿Existe una base de datos de clientes que permita clasificarlos por su grado de lealtad?
3. ¿Está satisfecho con el porcentaje de tiempo que usted, como socio o profesional del despacho dedica a retener a los clientes actuales?
4. ¿Está satisfecho con la rentabilidad de sus clientes fieles?
5. ¿Se gestiona la percepción del servicio por el cliente?
6. En su despacho, ¿la satisfacción de los empleados influye positivamente en la satisfacción de los clientes?
7. ¿Está contento con las acciones de fidelización que se realizan en la firma?
8. ¿Tiene una buena información del nivel de satisfacción y retención de sus clientes?
9. ¿Es adecuado su análisis de las causas de pérdida de clientes?
10. ¿Hay algún criterio para decidir cuándo dejar que se pierda un cliente?
11. ¿Son adecuados sus indicadores de medición de resultados de los clientes?
12. ¿Conocen el valor de su “nombre comercial”?
13. ¿Existe un programa de fidelización de personal vinculado a la fidelización de los clientes?

RECABAR INFORMACIÓN Y EL ESTUDIO DE LA COMPETENCIA

1. ¿En su despacho están pendientes de las noticias del sector de asesorías?
2. ¿Llevan algún tipo de archivo sobre estas noticias?
3. ¿Tienen alguna firma en especial, sobre la cual centran más su atención?
4. ¿Han cambiado alguna vez algo de lo que hacían, tomando como modelo la competencia?
5. ¿Tienen en cuenta los precios que hay en el mercado, a la hora de fijar las tarifas?
6. ¿Además del sector del asesoramiento, hay algún otro que sigan de una forma especial?
7. ¿Poseen una buena base de datos con toda la información relativa a sus clientes?
8. ¿Actualizan periódicamente esta base de datos?
9. ¿Hay alguna persona responsable de su gestión?
10. ¿Creen que aprovechan bien la información que tienen acerca de sus clientes?