La gestión por competencias, una desconocida en los despachos profesionales

Nunca insistiremos lo suficiente en que lo más importante en cualquier despacho, casi más que el cliente, es su equipo humano, que hay que conseguir a toda costa que participe en el proyecto. Cualquier liderazgo que se precie ha de tener muy claro este punto. Una herramienta muy útil para responder a ese desafío es la gestión por competencias, que profundiza en el desarrollo y participación del equipo humano.

Hoy en día las firmas sienten con más fuerza la imperiosa necesidad de fortalecer sus recursos humanos como eje central del desarrollo de su organización. Precisamente, la Gestión por Competencias es una herramienta que profundiza en el desarrollo de las personas, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la firma.

Algunas reflexiones previas

• Las firmas que decidan utilizar esta herramienta deberán tener muy claro tanto en la selección de su equipo humano, como posteriormente, cuáles son las competencias claves para el desarrollo de su actividad, cuáles serán más importantes en el futuro, y qué metas y ambiciones se espera que tenga la gente. La justificación de este esfuerzo de reflexión se encuentra en el intento por parte de la organización de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.
• Además, la Gestión por Competencias constituye un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y profesionales y la firma, y es también una forma de liderazgo. Para su puesta en práctica, además, se tienen en cuenta las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos y respaldarlos.
• De todos modos, la Gestión por Competencias no es fácil de aplicar. El esfuerzo práctico e intelectual de aislar las competencias de las personas puede resultar dificultoso y controvertido. Los aspectos de las personas que deben concernir a la gestión ni son factores únicos, ni dependen en absoluto de la simpatía o rechazo que despierte cada persona. Son, por el contrario, aspectos relativos al comportamiento, de carácter individual o grupal, relacionados con el desempeño exitoso en el puesto de trabajo.
• Desde el punto de vista de la Gestión por Competencias, el profesional más adecuado es aquél que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. Y en el contexto actual, son competencias: «Comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación» (Levy Leboyer).
• Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. De todos modos, también hay que tener presente que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.

¿Qué hay que tener en cuenta para gestionar por competencias?

Al establecer un modelo de Gestión por Competencias, hay que adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones del titular de la firma. Veamos:

1. Hay que tener presente que cada firma necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la organización tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
2. El titular de la firma ha de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
3. Hay que estar siempre abiertos al desarrollo de nuevas competencias. Tanto el empleado como el profesional han de ser conscientes de que lo que en su momento se consideraba un trabajo bien hecho, puede quedar «corto» en un futuro. Es decir, cada vez se le exigirá más, ya sea por la evolución del mercado, ya por la implantación de nuevas tecnologías. Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.

¿Cómo podemos empezar a gestionar por competencias?

Nosotros proponemos un modelo para su aplicación, si bien para nada es el único. Lo hemos dividido en los siguientes pasos.

Sensibilización

Para lograr el éxito es fundamental el convencimiento por parte de todos, y muy especialmente de quien dirige la firma o cada departamento. Sólo a partir de ellos puede conseguirse esta sensibilización.

Análisis de los puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesión y compromiso por parte de todos, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

• Verificar si las misiones u objetivos de cada área o departamento en particular son compatibles con la misión de la firma.
• Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y, en función de ello, delinear los correspondientes perfiles.

Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo.

De todos modos, los colaboradores o empleados que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido deben recibir nuevos desafíos y ser estimulados a desarrollar nuevas competencias.

Por el contrario, el trabajador o profesional que demuestre estar por debajo del perfil exigido o necesario ha de ser formado para compensar esta deficiencia.

Las ventajas del modelo

La Gestión por Competencias aporta ventajas innumerables como, por ejemplo:

• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán la productividad de la firma.
• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
• La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
• La dirección del desempeño sobre la base de unos objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa y control.
• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
• La concienciación de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo o mejora personal.
• Se evita que el titular de la firma pierda el tiempo en programas de formación y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la firma o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

Tipos de competencias

Existe una clasificación de competencias que ha quedado ya establecida. Veamos:

1. Aptitudes: tienen mucho que ver con aspectos mentales tales como la memoria, la atención, el raciocinio y la imaginación. Se relaciona con la capacidad para el aprendizaje, pero, en realidad, poco tienen que ver con él y mucho, sin embargo, con la carga genética. Por ello es importante saber detectarlas en el momento de la selección.
2. Conocimientos: la vía de aprendizaje de este tipo de competencia es a través de los sentidos.
3. Las habilidades: hacen referencia al saber cómo. Podemos hablar de habilidades intelectuales, motrices y sociales.
4. Las actitudes: representan las creencias, los valores, las convicciones, las ideas preconcebidas, los prejuicios y temores relacionados con lo que nos rodea.