La importancia de conocerse a uno mismo para ser un buen profesional

Pero, ¿cómo conocer esos puntos fuertes? La única manera de descubrirlos es analizando nuestra experiencia y, por tanto, todo lo que hemos hecho, es decir, a través del feedback. Para ello, recomendamos un método sencillo y al alcance de cualquiera: cada vez que se toma una decisión clave o se emprende una acción, hay que escribir lo que se espera que ocurra. Nueve o doce meses más tarde, pueden compararse los resultados reales con las expectativas.

Si este método se practica con constancia, ayuda a determinar los puntos fuertes y débiles de cada uno. Además, sirve para ver que, a menudo, lo que se hace o deja de hacer impide aprovechar a fondo los puntos fuertes de cada uno.

Por tanto, el análisis de feedback ayuda a:

• Concentrarse en los puntos fuertes de cada uno.
• A ser un poco más humilde intelectualmente, y a estar dispuesto a aprender, sin confiarse excesivamente en lo que uno ya sabe. Por ejemplo, el titular de una asesoría, en lugar de enorgullecerse de no saber nada de informática, debe poner todos los medios para aprender algo de esta materia.

También es importante corregir aquellos malos hábitos que disminuyen nuestra eficacia. Por ejemplo, la forma que tenemos de gestionar nuestro tiempo.

Hay un aspecto que a veces se olvida, y que no por ello es menos importante: se trata de la buena educación. Por ejemplo, cosas tan sencillas como decir «por favor» y «gracias» y conocer el nombre de una persona o preguntar por su familia, permiten que dos personas puedan trabajar juntas, independientemente de gustarse o no. La gente brillante a menudo no lo entiende. Si el análisis demuestra que el trabajo de una persona brillante fracasa una y otra vez en cuanto se requiere la cooperación de los demás, podría ser que la causa fuera la falta de cortesía o de educación.

La comparación de las propias expectativas con los resultados obtenidos indica también aquello que no debe hacerse. Así, una persona no debería aceptar trabajo en aquellas áreas o especialidades que requieren conocimientos que no tiene. Las energías, los recursos y el tiempo deberían dedicarse, en cambio, a transformar a una persona competente en alguien brillante.

¿Cómo trabajo?

Hay mucha gente que trabaja de una forma que en realidad no va con su personalidad. Este desajuste, muy habitual, provoca una falta de efectividad.

La manera de trabajar es exclusiva de cada uno. Es una cuestión de personalidad, compuesta tanto por la parte innata como por aquella que se ha ido modelando con la experiencia y la formación, pero mucho antes de empezar a trabajar. De todos modos, esta forma de trabajar puede modificarse levemente. De la misma forma que hay que aprovechar los puntos fuertes, también es importante ser fiel a la forma de trabajar de cada uno.

¿Soy «lector» o «escucha»?

Lo primero que usted debe averiguar es si usted es «lector» o «escucha». Es decir, hay gente que tiene más memoria visual, mientras que otros tienen más memoria auditiva. Esto se refleja tanto en el aprendizaje como en la forma de trabajar, y por tanto ha de tenerse en cuenta.

¿Cómo aprendo?

Hay gente que aprende escribiendo, mientras que otros lo hacen escuchándose a sí mismas hablar (muchos abogados litigantes sumamente brillantes aprenden de esta manera).

¿Trabajo bien con gente o soy un solitario?

Y si usted trabaja bien con la gente deberá preguntarse, ¿en qué tipo de relación? Por ejemplo, algunos trabajan mejor como subordinados, mientras que otros prefieren mandar.

¿Obtengo mejores resultados tomando decisiones o como asesor, ayudando a tomarlas?

Muchas personas son sumamente eficientes como asesores, pero no pueden enfrentarse a la carga y a la presión de tomar la decisión. Otras, en cambio, requieren consejos que las obliguen y ayuden a pensar para luego tomar decisiones y proceder según las mismas con celeridad, confianza en sí mismas y valor.

Esta es una de las razones por las cuales el segundo de una organización suele fracasar cuando lo ascienden al primer puesto. El escalafón máximo requiere alguien que tome decisiones. Por eso, los grandes tomadores de decisiones suelen poner como vice a alguien en quien confían como asesor.

¿Me desenvuelvo bien bajo presión o necesito un ámbito predecible y altamente estructurado? ¿Trabajo mejor en una gran organización o en una pequeña?

Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos. Por ejemplo, no es extraño ver a gente de muchísimo talento en grandes organizaciones que, al pasarse a otra más pequeña, fracasan. Y viceversa, por supuesto.

¿Cuáles son mis valores?

Esta pregunta no se refiere sólo a la ética, que configura sólo una parte de un sistema de valores. Si una persona trabaja en un despacho cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el suyo propio, está condenada a la frustración y a trabajar mal.

En el caso del asesoramiento, no sólo son importantes los valores de la firma, sino también los de los clientes, con los que debe establecerse una relación de confianza.

A veces existe un conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Aquello que hace bien –incluso de forma brillante– puede no estar de acuerdo con su sistema de valores. En ese caso es posible que no valga la pena dedicarle la vida a ese trabajo, ni siquiera una pequeña parte.

¿Dónde pertenezco?

Muy pocas personas saben desde jóvenes lo que quieren hacer, es decir, en qué sector profesional quieren incardinarse. Las carreras brillantes no se planean. Se van desarrollando cuando la gente está preparada para aprovechar las oportunidades que tiene, porque conoce sus puntos fuertes, su método de trabajo y sus valores.

¿Cómo puedo contribuir?

O mejor dicho: ¿cuál debería ser mi contribución? Para responder a esta pregunta deben tenerse en cuenta tres elementos diferenciados: ¿Qué es lo que la situación requiere? Partiendo de mis puntos fuertes, mi forma de trabajar y mis valores, ¿cómo puedo contribuir al máximo en lo que debe hacerse? Y, por último, ¿qué resultados deben lograrse? Precisamente, la respuesta a estas preguntas requiere una cierta planificación.

Responsabilidad en las relaciones

Son pocas las personas que trabajan por su cuenta y logran resultados por sí solas. La mayoría trabaja con otras y son eficaces cuando lo hacen. Esto es así sea porque son miembros de una organización o porque trabajan de forma independiente.

Lo que se entiende por «responsabilidad en las relaciones» abarca dos cuestiones:

• La primera es aceptar el hecho de que otras personas tienen tanta individualidad como uno mismo. Por lo tanto, para ser eficaz, hay que conocer los puntos fuertes, la forma de trabajar y los valores de los compañeros. Esto suena obvio, pero pocos lo tienen en cuenta. Por ejemplo, los jefes no son simplemente cargos o funciones en el organigrama de la organización. Son personas individuales, y tienen derecho a hacer su trabajo como mejor sepan hacerlo. Les corresponde a las personas que los rodean observarlos para averiguar cómo trabajan, y adaptarse a aquello que haga que su jefe sea más eficaz.
• La segunda es hacerse responsable de la comunicación. Muchos conflictos entre los miembros de una organización surgen por no saber lo que están haciendo los demás o cómo llevan a cabo su trabajo, o cuáles son los resultados que esperan. Y el motivo por el cual no lo saben es que no han preguntado y, por lo tanto, no se les ha informado.

Incluso aquellos que comprenden la importancia de formar parte de una organización no siempre se comunican suficientemente con los demás. Temen que se los considere presuntuosos, curiosos o idiotas. Están equivocados.

De hecho, el buen profesional debería solicitar esta información a todo aquél que trabaje con él, sea como subordinado, como superior, como colega o como miembro de un equipo. Y es que las organizaciones ya no se construyen a partir de la fuerza, sino de la confianza. La existencia de confianza entre las personas no necesariamente implica que se agraden mutuamente. Significa que se comprenden.