Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, con postgrado en Dirección de Empresas, y con cursos de especialización programa DIBEX (Digital Business Executive Program) en la escuela ISDI. Mas de 30 años, dirigiendo equipos comerciales en medianas, grandes empresas y multinacionales.
Sin duda hay muchas cosas a tener en cuenta, pero si me tengo que quedar con una, escojo la que para mí es fundamental: conocer en profundidad a nuestro cliente, sus estrategias y objetivos, sus problemas… en definitiva, todo aquello que nos permita identificar con claridad cuáles son sus auténticas necesidades.
Por ello, es esencial escuchar activamente a nuestros clientes: indagar en su web, seguir su actividad… y, evidentemente, preguntarle abiertamente, y escuchar, escuchar y escuchar.
Sólo así seremos capaces de diseñar la mejor propuesta de valor para nuestro cliente, aquélla que realmente dé respuesta a su ‘pain’, es decir, a su problema, a sus necesidades reales.
Un buen vendedor tiene que ser capaz de aunar muchas de las habilidades o ‘soft skills’ que cualquier profesional debería dominar. Pero, en mi opinión, algunas son especialmente relevantes: el compromiso con el proyecto, la orientación a resultados, la resiliencia y, evidentemente, la comunicación.
Empiezo por el compromiso, porque el vendedor es nuestra ‘punta de lanza’, es la imagen de la empresa en el mercado. Por ello considero esencial que se identifique con el proyecto y que transmita ese compromiso al exterior.
La orientación a resultados es consustancial al buen vendedor: si no hay ‘hambre’ de venta, es difícil que sus resultados sean excelentes. En parte se puede fomentar (con incentivos, no sólo económicos, sino también emocionales), pero el buen comercial la lleva ‘de serie’.
En cuanto a la resiliencia, esa capacidad de levantarse tras haber caído, es un elemento fundamental en un profesional que suele trabajar bastante solo.
Y, finalmente, la comunicación. Y bajo este concepto incluyo la capacidad de organizar las ideas, expresarlas e impactar de la manera más eficaz en nuestro cliente, pero también el concepto de escucha activa al que me he referido en la anterior respuesta.
Como líderes de equipos de venta, creo que debemos dar ejemplo en lo que venimos comentando de la escucha activa. Y me refiero a que lo primero que debemos hacer es un ejercicio de empatía, para conocer en profundidad el perfil de los profesionales que tenemos en nuestro equipo de venta.
A partir de ese conocimiento de nuestro propio equipo, tenemos que distinguir entre nuestro liderazgo individual y grupal.
Nuestra manera de liderar individualmente a cada vendedor no puede ser ‘café para todos’, sino que tenemos que ser capaces de adaptarlo a las necesidades de cada uno de ellos. Es evidente que no podemos gestionar de la misma manera a un vendedor experto (al que habrá que reforzar la actitud y no tanto la aptitud) o a uno novel (para el que la capacitación, y por tanto la aptitud, será su primera ‘medicina’).
Y nuestro liderazgo grupal tiene que ir encaminado a construir un verdadero equipo. Y ahí es donde entiendo que es fundamental construir un clima de ‘coopetitividad’: es bueno que haya una cierta competitividad entre nuestros vendedores, pero aún es mejor que cooperen, se retroalimenten con buenas prácticas y se enfoquen al resultado global, por encima del individual.
En mi opinión, el principal error que solemos cometer los comerciales es priorizar los resultados del corto plazo, sobre los de largo plazo.
A menudo, nos puede la presión del ‘día a día’ y la necesidad de conseguir resultados inmediatos, y dejamos escapar la posibilidad de construir escenarios de relaciones comerciales sólidas y duraderas con nuestros clientes.
Tenemos que priorizar el concepto de ‘Life Time Value’ de nuestros clientes, es decir, qué nos pueden aportar a lo largo de toda la relación comercial que podemos tener con ellos, y no fijarnos sólo en lo que nos aportan en los primeros ‘minutos de partido’.
Sin duda, el marketing digital nos abre un mundo de posibilidades para reforzar y hacer crecer cualquier negocio.
Es cierto que en los últimos años ha transformado radicalmente los negocios B2C (Business to Consumer), eliminando intermediarios, y explosionando la venta on line en sectores como los viajes, el ocio en general o la banca.
En los negocios B2B (Business to Business), esa transformación está siendo más lenta, pero es indudable que los que están apostando seriamente por ella, y el marketing digital en particular, están siendo capaces de crecer más y de manera mucho más sólida de cara a futuro.
Si no lo hemos hecho ya, tenemos que animarnos a ‘subir a la ola’, antes de que se nos lleve, y apostar por tener un potente CRM, que nos por permita construir nuestro propio ‘funnel’ o embudo de clientes (de potenciales a reales), y a partir de ahí desarrollar nuestras acciones de Inbound Marketing (e-mailing, contenidos en redes sociales, etc) para expandir nuestra cartera de clientes.
En esencia, los pilares de la venta son exactamente los mismos en todos los sectores. Requerimos de la mismas habilidades o ‘soft skills’ de las que hablábamos antes.
Cambian los mercados y las necesidades de los clientes, que evidentemente tenemos que conocer en profundidad, pero no tengo dudas que un buen vendedor de ‘detergentes’ puede a llegar a ser también, tras una capacitación técnica, un excelente vendedor de ‘seguros’ o de ‘asesoría jurídica’.
DIAGNÓSTICO COMERCIAL
OBJETIVO: Identificar palancas de desarrollo del negocio a través de un diagnóstico comercial de nuestra compañía ( o firma profesional)
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