La retención de clientes normalmente es más rentable que captar nuevos clientes

• De dónde vienen nuestros clientes o de qué firmas han sido desertores. Si además se conocen los motivos de su deserción, la información de la que se dispone todavía es más rica.
• Hacia qué firma se han ido, si es que han desertado. También puede ser un dato interesante conocer las razones que les han llevado a preferir la firma que han escogido.

A pesar de que los conceptos que estamos tratando son bastante objetivables y cuantificables numéricamente, el nivel que se autoimponga cada firma variará de unos casos a otros. Es decir, es posible que la idea que tenga cada firma sobre la deserción varíe, pues no es lo mismo hablar de deserción que de baja. Por ello, es fundamental que cada despacho, una vez definida su propia estrategia, concrete lo que para su organización es una deserción.

Porque, en un sector como el del asesoramiento jurídico los clientes no siempre pagan una cuota periódica a un despacho, sino que a veces se consideran integrados dentro del grupo “clientela” porque cuando necesitan asesoramiento para un tema concreto, siempre acuden a la misma firma. En este caso, puede resultar difícil saber si hay o no deserción, aunque siempre hay unos mínimos implícitos, como pueden ser las obligaciones legales periódicas (declaraciones, cuentas anuales, etc.). Además, tal como hemos indicado anteriormente, si un cliente se limita a pagar una cuota mínima año tras año, se considerará deserción o no según cuál sea la definición estratégica que haya hecho el despacho al respecto.

Otro problema que puede plantearse para determinar la deserción es el factor temporal. Es decir, es necesario determinar el periodo que debe transcurrir para contabilizarla. Aunque cada firma deberá establecer para su control el suyo propio, en general en un despacho jurídico puede establecerse el plazo de un año. Por ejemplo, si hablamos del asesoramiento fiscal, un mínimo puede ser hacerse una declaración de renta, y eso se hace cada año.

Está claro que un despacho que quiera desarrollar actuaciones de fidelización deberá fijarse mucho en su tasa de deserción. A veces, incluso, puede ser interesante segmentar la cartera de clientes (por ejemplo, por sectores económicos), determinar la tasa de deserción de cada grupo concreto, y averiguar las razones de la misma, para acabar, finalmente, realizando acciones de fidelización sobre ese grupo.

Hallar la tasa de deserción por segmentos o grupos de clientes también nos puede ayudar a intensificar nuestras actuaciones de fidelización sobre unos para dejar más de lado a los otros.

¿Cómo puede alargarse la vida media de los clientes?

Mediante dos estrategias:

• Haciendo que para el cliente sea caro cambiar de asesor.
• Buscando la satisfacción del cliente a toda costa.

Motivos para desear la fidelización de los clientes hay muchos. Por interesante, nosotros destacaremos el que apuntaron F.Reichheld y E.Sasser, que hablaban, de forma metafórica, de “seis cables de alta tensión” que conectan la fidelización de los clientes con la rentabilidad de las empresas.

Ya que estamos hablando en términos de rentabilidad, sería poco equilibrado finalizar esta reflexión sin hablar de los costes de la fidelización, porque los hay.

De forma esquemática podemos hablar de dos tipos:

• Los relacionados con el soporte administrativo necesario para conocer el perfil de los clientes y establecer una comunicación con ellos.
• Los relacionados con la recuperación de clientes descontentos, que abarcan las inversiones en formación del personal, un tiempo de proceso y una serie de atenciones extras con los clientes.

Conectores para rentabilizar la fidelización

1. Las ventas de repetición: el despacho profesional debe conseguir que el cliente de un servicio vuelva a serlo en un futuro.
2. Las ventas cruzadas: tienen lugar cuando un despacho profesional consigue vender al usuario de un servicio otros relacionados o no con el primero. Para preservar su fidelidad, el despacho profesional no sólo debe vincular al cliente a la marca a través de un buen servicio, sino que tendría que adelantarse a sus necesidades que van variando con el tiempo.
3. Los procesos de referencia: son las recomendaciones que los clientes actuales hacen a los potenciales, sobre un servicio que han utilizado, o del cual han oído hablar bien. La firma puede potenciarlos dando al cliente la máxima información sobre los servicios, para que “puedan venderlos mejor”, aunque sea de forma indirecta.
4. El sobreprecio. normalmente, un cliente fidelizado está dispuesto a pagar más por un servicio que garantiza el cumplimiento de sus expectativas, cubriendo sus necesidades de lealtad y confianza, que por otro más barato pero desconocido.
5. La reducción de los costes de servir: cuanto más tiempo haya estado un cliente en contacto con el despacho profesional, menor coste puede suponer su atención, ya que conocerá el proceso y necesitará menos ayuda.
6. La reducción de costes de adquisición de clientes: los costes de adquisición de clientes son los que un despacho profesional debe invertir en interesar al mercado en sus servicios y en vender a los clientes que han respondido a ese interés.