La tecnología puede ser un acelerador solo si está focalizada en la esencia de nuestro negocio

Walgreens, por ejemplo, utilizó la tecnología como una herramienta para acelerar su evolución, vinculándola directamente a su concepto de tienda de conveniencia que incrementa el beneficio por visita de cada cliente. El caso de esta compañía refleja una pauta de conducta general. En todos los casos de compañías que dieron el salto, encontramos una sofisticación tecnológica. No obstante, nunca se ha introducido una tecnología por sí misma, sino que se aplicó de manera pionera tras una selección cuidadosa.

Cuando se utiliza bien, la tecnología se convierte en un impulso acelerador. Las compañías que dieron el salto nunca empezaron sus transiciones con el uso de tecnología punta, por la simple razón de que no se puede hacer un buen uso de la tecnología hasta que no se sepa qué tecnologías son relevantes. Y las tecnologías relevantes solo pueden ser aquellas que están relacionadas directamente con empresas o firmas que tienen la mentalidad del erizo (*)

“En su famoso ensayo El erizo y el zorro, Isaiah Berlin dividió el mundo en erizos y zorros, basándose en la antigua parábola griega: “el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy importante”. Los zorros persiguen varias metas al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. Los erizos, sin embargo, simplifican un mundo complejo en una idea organizadora muy simple que unifica y guía todo.

Las personas que habían creado compañías que habían dado el salto eran, en una medida u otra, erizos. Habían utilizado su naturaleza de erizos para dirigirse hacia un concepto principal o vertebrador para sus compañías. Aquellos que lideraban compañías de que constantemente se estaban comparando con otras o imitando,  tendían a comportarse como zorros, y no conseguían nunca la ventaja de tener un concepto claro, al mostrarse dispersos, difusos e inestables”

En resumen se puede afirmar que en las compañías que han destacado ha quedado demostrado que la tecnología, por sí sola, no puede crear resultados extraordinarios sostenidos. Chrysler, por ejemplo, hizo un uso muy bueno del diseño informático avanzado y de otras tecnologías de diseño, pero no aplicó estas tecnologías a un concepto claro. A medida que Chrysler fue desviándose de su core o foco estratégico   a mediados de la década de 1980, pasando a fabricar aviones Gulfstream y coches deportivos Maserati, ninguna tecnología avanzada, por sí misma, habría podido salvar a la compañía de otra caída masiva del mercado.

La tecnología sin un ámbito de aplicación claro, y sin la disciplina necesaria para permanecer dentro de los su centro o foco estratégico, no puede convertir a una empresa en extraordinaria. Esta reflexión creo que es muy importante que los directivos del sector empiecen a tenerla en cuenta. Los grandes fabricantes del software del sector están aportando muchas soluciones adaptadas a las necesidades de cada despacho, según tamaño y características, pero en el futuro, y no será muy lejano,  la gran batalla competitiva vendrá cuando determinados despachos empiecen a invertir en sus propios desarrollos como elementos diferenciadores para prestar servicios a segmentos de clientes  o nichos de clientes.

(*) Reflexiones basadas en lecturas de Jim Collins.