Los valores de una firma son claves para impulsar el crecimiento y el cambio

1. Asegura una continuidad relativa sobre los propósitos de la firma y evita así la búsqueda de propósitos contradictorios o conflictivos.
2. Sienta una base lógica general para la asignación de los recursos organizacionales.
3. Es la referencia más adecuada (tal vez la única) para derivar la formulación apropiada de objetivos, políticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y con la misión.
4. Orienta la concentración de los esfuerzos de los talentos humanos y de los demás recursos de la firma en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentación costosa y contraproducente que se produce en ausencia de valores explícitos, precisos y claros.
5. Permite a todos los profesionales y departamentos formular sus objetivos y valores específicos en coherencia con los de la firma. La formulación general es una manera de transferir los objetivos y metas específicas a las estructuras y procesos organizacionales.
6. Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como fuente de atracción y motivación, tanto interna como externamente.

La fortaleza de una cultura

Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente por la mayoría de trabajadores y profesionales. Cuantos más trabajadores y profesionales acepten los valores centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura.

Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las empresas japonesas. Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a los objetivos e ideales de la organización; de esa unanimidad de propósito se originan cohesión, fidelidad y compromiso organizacional, que disminuyen la propensión a abandonar la firma.

Cuanto más fuerte es la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la titularidad por el establecimiento de normas y reglas formales para predecir el comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas culturas son «fuertes» y «sólidas», o sea, profundamente arraigadas, y otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario.

Según los expertos en estrategia empresarial, la fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios factores:

1. Estabilidad de los miembros de la organización.
2. Homogeneidad del equipo directivo.
3. Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto.
4. Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo.
5. Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.

Creación y conservación de la cultura

Tal como hemos indicado, la fuente primera de la cultura de una organización son sus fundadores, que tienen una visión de lo que debe ser ésta. El tamaño pequeño que caracteriza a toda nueva organización les facilita imponer su visión a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen también tener prejuicios sobre cómo alcanzar las metas. La cultura de una organización resulta de la interacción entre:

1. Las creencias y los valores del o de los fundadores de la firma. Las ideas y principios del equipo fundador tienden a ir perdiendo presencia a medida que la firma crece a lo largo del tiempo, pero las que poseen fuerte identidad cultural mantienen una coherencia de principios heredados del fundador.
2. Las creencias y los valores de la dirección actual. En este caso, el problema radica en saber gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.
3. Las creencias y los valores de los profesionales y los empleados.
4. La formación e influencia de consultores. El aprendizaje continuo de los profesionales y trabajadores como herramienta para el cambio.
5. La normativa legal existente. La legislación laboral, medioambiental, económica, jurídica, etc. influye en las creencias y los valores de los miembros de las firmas.
6. Las reglas de juego del mercado. El mercado de libre competencia impone reglas que impregnan el sistema de valores y creencias en las empresas; en ocasiones, la presión de los competidores fijan la creencia de que el resultado es lo que importa, sin tener en cuenta los medios para lograrlo (maquiavelismo). Este fenómeno se puede apreciar a diario en los países con economía de mercado.
7. Los valores sociales del momento histórico. Los valores actuales no son los mismos que hace 20 años, y no serán los mismos que los de finales del siglo XXI.
8. La tradición cultural de la sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los empresariales.
9. Los resultados de la firma. Una firma que obtenga buenos resultados y que incluya explícitamente en sus sistemas de valores la honestidad en el trato con sus clientes tenderá a perpetuar dicho valor como esencial para su negocio. Sin embargo, esa misma organización cae en incumplimientos de sus metas continuamente y es posible que replantee su sistema de valores.

Es evidente que los fundadores suele tener personalidades fuertes y puntos de vista claros sobre cómo hacer las cosas y tratar a las personas, y ello probablemente explica, el porqué hay tantos casos en los que la huella del fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos años después de su muerte.

Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización que la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes. La cultura se transmite a los trabajadores y profesionales de diversas formas. Las más potentes son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican quiénes son las personas imprescindibles y quiénes las prescindibles.

Los símbolos materiales son el diseño y disposición de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los profesionales y el vestido, que indican a los trabajadores quién es importante, el grado de igualdad deseado por la titularidad y la clase de conducta (aceptación de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropiada.

El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones como medio de identificar a los integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantes atestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla.

Cómo cambiar la cultura de una organización

A veces puede darse el caso de que la cultura que tiene una firma no le ayude mucho a seguir avanzando. En este caso, puede ser aconsejable cambiarla, o al menos modificarla en algunos aspectos. ¿Cómo hacerlo? Nosotros proponemos seguir los siguientes pasos:

1. Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para buscar su adaptación al entorno.
2. Reafirmar los valores y demás elementos valiosos de la cultura actual y cambiar aquellos que resulten disfuncionales.
3. Hacer que los titulares/socios se conviertan en modelos positivos de roles, dando la pauta mediante su comportamiento.
4. Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio.
5. Crear nuevas historias, símbolos y rituales compatibles con los nuevos valores.
6. Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores y profesionales que abrazan los nuevos valores que se pretende implantar.
7. Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los nuevos valores.
8. Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del nuevo conjunto de valores.
9. Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que cumplir.

Por otra parte, los valores individuales se constituyen en la infancia y la adolescencia, fundamentalmente, a partir de los modelos de padres, maestros y amigos. Hemos de tenerlo en cuenta a la hora de reflexionar sobre cómo desarrollar los valores compartidos por los miembros de la firma.