Dejar a cualquiera de ellas sin la atención debida, sin el desarrollo y la formación exigida, darán como resultado a un directivo incompleto. Patrones de conducta de éxito.
Es, sin duda alguna, la dimensión más importante del líder.
Las claves del liderazgo del siglo XXI, se buscan directivos que sepan conocer, identificar e interpretar las emociones básicas de una persona y/o un colectivo, empezando siempre por uno mismo, pero como veremos más tarde, sin pretender “entenderlo todo siempre”.
A continuación desarrollamos un conjunto de competencias (compartimientos que diferencian a los mejores líderes).
Perfil de autogestión:
El desarrollo de la resiliencia, aporta seguridad de cara al enfrentamiento de situaciones adversas, promueve el afán de superación, fortalece la autoconfianza, la capacidad de influencia y la empatía.
Nos referimos a la capacidad del directivo de desaprender primero para aprender después.
Aprender a ser un buen directivo requiere saber ser crítico con lo ya realizado, esta capacidad de autocrítica es uno de las mejores vías para la “adaptación”.
El proceso de adaptación comienza en la recepción de estímulos externos que hacen pensar al directivo en la necesidad de plantearse nuevas formas de pensar en su liderazgo. “Hemos aprendido que aprender no es solo un proceso cognitivo, también es un proceso emocional y corporal”.
Es ilusionar a los demás. Nuestro directivo utiliza el poder de la imaginación consigo mismo y con su equipo para persistir, animar y gestionar los cambios.
Para nuestro líder, el fracaso es un punto álgido del aprendizaje, ser consciente del error te aproxima al éxito.
Una buena actitud positiva hace posible que el líder sea exitoso. Le da la energía para poder seguir con su propósito, posibilita el crecimiento de su potencial y ayuda a sembrar semillas que beneficien a otros. Ser positivo.
¿Cómo se puede mantener esta actitud positiva con el paso de tiempo?, ¿qué debemos hacer?:
El conocimiento de las emociones para a ser un factor.
La ansiedad es necesaria, te ayuda a afrontar mucho mejor una situación retadora, en cambio el miedo te paraliza y mediatiza el “momento directivo” más importante de un directivo, la toma de decisiones.
La mayor parte de nuestros miedos son aprendidos, y de la mima manera que los hemos aprendido los podemos desaprender, los podemos “dejar ir”. Las capacidades que nos permiten enfrentarnos a nuestros miedos y superarlos en soledad o con el equipo son, la autoconfianza y la autoestima.
Es el verdadero protagonista y el foco de los pensamientos y las actuaciones del directivo.
Permítame unas reflexiones de carácter previo que considero que cualquier directivo debería hacerse a la hora de autoevaluar el nivel de sus capacidades y competencias en el ámbito de la gestión y dirección de equipos:
Aquellos directivos que se ocupan y preocupan realmente de la gente a la que dirigen consiguen equipos más cohesionados, con una mayor claridad organizativa, con un sentimiento de pertenencia más acusado y esto redunda indefectiblemente en unos mejores resultados. (Cohesión, claridad organizativa y sentimiento de pertenencia) no afectan de igual manera a todos los equipos. La naturaleza del mismo, su complejidad, el nivel de madurez o la posición jerárquica de sus miembros determina el peso específico otorgado cada una de ellas.
Si bien la cohesión es la variable más “universal”, esto es, que afecta a la mayoría de los equipos de trabajo; el sentimiento de pertenencia pero sobre todo la claridad organizativa son más valorados a medida que se asciende en el organigrama. El directivo debe conocer estas claves así como la composición de su equipo para ganar en efectividad en esta dimensión.
La gestión del talento, solicita del directivo pensar en su equipo en el medio y en el largo plazo; analizar con que jugadores cuenta, en qué medida los conocimientos y ,as competencias de su equipo están alineadas con las exigencias del Plan Estratégico de su organización y qué necesitan para adecuar sus capacidades a las demandas del mismo.
Quien ha contribuido mejor a la consecución de resultados, quién se ha encontrado con más dificultades, qué necesita cada colaborador para consolidarse en el puesto, qué retos habrá que proponer a los destacados para que no se aburran ni desmotiven, etc.
Tengo un plan detallado para los próximos dos años de las necesidades individuales de cada uno de los miembros de mi equipo así como de las necesidades del grupo para hacer frente con éxito a la estrategia de la compañía. Soy perfectamente consciente de sus fortalezas y debilidades, de su nivel de contribución y de sus necesidades de desarrollo (presentes y futuras). Me preocupo activamente de que entiendan lo que hacemos y por qué lo hacemos.
Se debe pasar de la reflexión y el análisis a los hechos. El directivo en su relación del día a día con su equipo de colaboradores tiene a su disposición una herramienta muy contundente: la comunicación
Dígame cómo comunica y le diré cómo dirige.
Competencias Asociadas a la Gestión de la Actividad, es decir, aquellas que nuestros directivos necesitan para superar con éxito los momentos de gestión más repetidos en el día a día, son:
Hemos entendido que no es más líder el que “almacena” más información, si no el que “decide” con la información que tiene y con los sentimientos y emociones que siente.
“No podemos tener siempre las soluciones, pero no nos pueden faltar las decisiones”.
La competencia de toma de decisiones requiere además en los entornos empresariales una distinción entre decisiones estratégicas, tácticas y operativas.
Corteza cerebral prefrontal en la toma de decisiones.
El efecto de las emociones en el cerebro permite a éste descartar muy rápidamente las posibilidades de actuación de aquellas que tienen un efecto negativo y por el contrario abre el camino a preseleccionar las positivas como candidatas a la elección final.
La formación y el desarrollo de nuestros directivos debe incorporar esta nueva perspectiva lo antes posible, y todo empieza por una nueva línea de pensamiento; las emociones, lejos de ser un obstáculo para la toma de decisiones eficientes, como se ha venido pensando tradicionalmente, son un factor fundamental que conviene conocer dentro del proceso.
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