No obstante, una firma que cuenta principalmente con gratificaciones a nivel de firma o de grupo, todos los titulares o socios comparten las consecuencias de un trabajo individual (ya sea de un individuo o de un grupo) malo o de baja calidad. De esta forma, los otros profesionales (y la firma) tienen un incentivo directo para tomar medidas encaminadas a ayudar al individuo (o grupo) a mejorar, ya sea formalmente a través del líder de su equipo de trabajo, o informalmente mediante los esfuerzos de los otros socios. Todo el mundo tiene un interés directo y inalienable en ayudar a mejorar a los demás.
En una firma que cuenta principalmente con gratificaciones a nivel de firma o de grupo, todo el mundo tiene un interés directo y inalienable en ayudar a mejorar a los demás.
Además, en una firma en la que se premie al grupo, si aun con ayuda, la actuación de un profesional no mejora, la organización estará más interesada en encontrarle un lugar alternativo de trabajo. Al contrario de lo que ocurre en las firmas en que se premia por cada actuación, en las que se hace por grupo, se crea un ambiente de verdadera excelencia: O eres un jugador de alto nivel, o no lo eres y te vas.
En otras palabras, las firmas con incentivos individuales muchas veces acaban aceptando muchos niveles de calidad en sus trabajos, mientras que las que tienen sistemas de premio por grupo normalmente son menos tolerantes.
Es precisamente la tolerancia y la permisividad lo que influye en el éxito del proyecto. Lo que es realmente importante en crear la firma de prestigio no es el sistema de premio en sí, sino si existe o no una estructura de control de la productividad, efectivo y funcional, que aborde estos problemas. Un sistema colectivo de incentivos tolerante sería (y en la práctica ha sido) una receta para un desastre seguro.
En principio, un sistema efectivo de dirección de la productividad puede existir bajo cualquier sistema de retribución. Los premios por equipo no son ni mucho menos imprescindibles, ni son garantía de nada , aunque sí parece imponer una disciplina que no consiguen muchos sistemas basados en el rendimiento individual.
Muchas firmas con sistemas basados en premiar la productividad se engañan a sí mismas. Por vincular las primas en dinero al rendimiento individual creen que enfocan bien las cuestiones de la productividad. Pero de hecho, podrían estar provocando el efecto contrario: Cuanto más confía la firma en las gratificaciones para tratar los problemas de productividad, menos efectivos tienden a ser los directivos. Y ello es así porque los asuntos de la productividad se tratan como responsabilidad del individuo y no de la empresa. En esencia, los sistemas basados en la compensación individual representan en muchas firmas una excusa perfecta para abdicar la responsabilidad de formar, aconsejar y ayudar (es decir, una excusa para no dirigir).
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