¿Qué hace el director general de una empresa?

Existe un abismo entre la sabiduría convencional del trabajo que parece debería hacer un director general y el comportamiento real. Analizando un día de trabajo de un gran número de directivos, Kotter descubrió lo siguiente:

1. Pasan mucho tiempo hablando con otros. El tiempo que están solos no pasa del 25%. Es el tiempo que usan para reflexionar, sin comunicarse con los demás.
2. Las personas con las que se comunican son principalmente sus colegas y subordinados de la estructura, más algunos de fuera: clientes, proveedores, etc.
3. La cantidad y diversidad de temas que se tocan son muy variados. No se dedican solamente a asuntos relacionados con la estrategia o que son propiamente de alta dirección. Hay temas que parecen muy ajenos al negocio de la empresa.
4. Los directores generales hacen muchas preguntas a las personas con las que se comunican, y más bien dan pocas respuestas.
5. No parece que en estas conversaciones frecuentes y cortas los directores generales tomen decisiones de gran importancia.
6. Entre las conversaciones se entrelazan muchos comentarios con sentido del humor, temas informales, relacionados con los amigos y familiares, el futbol o golf, etc.
7. Es muy raro el caso de dar órdenes en sentido estricto y contundente. Sin embargo, sí es frecuente que haga recomendaciones y trate de advertir o persuadir posibles fallos.
8. No parece que el director general haya planificado el día. Más bien se acomoda a las sugerencias de colegas y subordinados, y hace lo que éstos le sugieren.
9. Los temas tratados duran poco tiempo. Las conversaciones sobre un mismo tema son muy cortas y entrecortadas, casi ininteligibles, para los que no conocen bien el asunto.
10. Trabajan muchas horas. No menos de 55 o 60 semanales. Mientras se presente gente por el despacho hay algo de que hablar. Parece que el trabajo se acaba porque la gente se va y el director general se queda solo

Lo más relevante

• La calidad del director general depende de que sepa darse cuenta en cada momento de qué se tiene que hacer, pese a las enormes incertidumbres que se presentan. En segundo lugar, debe conseguir que se hagan las cosas tal como las ha ideado, utilizando esa gran cantidad de gente que le rodea en la organización, aun sin tener sobre ellos un control rígido e inmediato, sino más bien indirecto y laxo, para permitir que desplieguen su iniciativa.
• Aunque no lo parezca, un director general con ese modo de trabajar aparentemente informal está consiguiendo estos dos objetivos: un modo de trabajar aparentemente informal y un trabajo efectivo. Debería tener la capacidad de ser el centro neurálgico y motor de esta red que se activa y pone en movimiento con sus contactos.
• Los métodos de trabajo directivo que se sugiere con tanta insistencia en las Escuelas de Negocios, son: modos de ordenar los temas, formas de hacer agendas de trabajo, etc.
• No es éste el problema más difícil. Lo difícil es crear una red inteligente basada en la confianza y en la eficacia. Si el director general se encierra en su torre de marfil, con sus libros, papeles e informes, y después pretende dar órdenes tajantes, no conseguirá respuesta alguna.