¿Qué hacen los mejores directores generales (CEOs) del mundo? (*)

Resuelven la psicología del equipo. Para crear equipos de liderazgo de alto rendimiento, los mejores CEOs comienzan por las funciones, no por las personas, preguntándose cuáles son las tareas más importantes y luego buscando personas que puedan hacerlas. Y diseñan para la funcionalidad general, aportando una amplia gama de conocimientos. Los CEOs deben comprometerse con cada individuo manteniendo cierta distancia. Y, de nuevo, las cosas blandas cuentan.

Ayudan a los directores a ayudar al negocio. El consejo de administración es el jefe del CEO, pero es un jefe incómodo: está formado por mucha gente a la que se ve con poca frecuencia. Como en cualquier relación, la base es la confianza. Eso significa ser abierto, honesto y puntual sobre los planes y los problemas. Las malas noticias son, bueno, malas, pero darlas también es una oportunidad para que el consejo ayude, que es su función. Los CEOs deben establecer una relación sólida con el director principal del consejo y consultar con otros consejeros una o dos veces al año. Finalmente, debe presentar el consejo a la empresa, conectándolo con los directivos. Como dijo Piyush Gupta, quien fue CEO del Grupo DBS de Singapur durante mucho tiempo: “El consejo, para mí, es un socio, y puede hablar con cualquier miembro de mi equipo de gestión. Creo que el libre flujo de información es útil para una alineación completa”.

Empiezan preguntando “¿por qué?”. El propósito puede ser difícil de definir. Como mínimo, debe ser lo suficientemente poderoso como para inspirar a las personas, y lo suficientemente simple como para que se entienda fácilmente y tenga sentido empresarial. Y el propósito importa: las empresas con un propósito social claro han superado significativamente el rendimiento del S&P 500 en los últimos 20 años. Los mejores CEOs se preguntan por qué existe su empresa y luego hacen del propósito una parte intrínseca del modelo de negocio, sabiendo que al contrastar la estrategia contra el propósito se pueden abrir nuevas áreas de crecimiento. Liderar con un propósito también puede mejorar el bienestar de los empleados y generar lealtad.

Hacen lo que solo ellos pueden hacer. Ser un CEO es un trabajo de 24 horas al día, siete días a la semana, pero nadie puede trabajar así. Los grandes CEOs tienen como prioridad gestionarse a sí mismos para asegurarse de que no se desmoronen. Eso es obviamente personal, pero encontramos algunos puntos en común. El más importante es la autodisciplina, particularmente en cuanto al uso del tiempo. Las técnicas de la vieja escuela, como las listas, las estrellas y la codificación por colores, surgen a menudo como técnicas de gestión del tiempo. Al mismo tiempo, los CEOs con los que hablamos también incorporan flexibilidad en su horario, para responder a lo inesperado o simplemente para pensar. Muchos combinan el trabajo de alta intensidad con períodos de recuperación, ya sea un descanso de diez minutos entre reuniones o tocando el piano. En última instancia, para administrar la eficacia personal se requiere desarrollar un sentido de perspectiva y luego usarlo para ver el futuro.

(*) Sus autores

Este artículo se basa en la opinión de 200 directores generales (CEOs) de gran éxito y realizaron entrevistas en profundidad con 67 de ellos. Gautam Kumra y Joydeep Sengupta son socios sénior de la oficina de McKinsey en Singapur; Vikram Malhotra es socio sénior de la oficina de Nueva York y coautor de CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest (Scribner, marzo de 2022).