¿Tu firma todavía no dispone de un Manual interno?

El manual es un primer paso hacia la calidad, y es por ello que debe estar enfocado pensando en todo el despacho, no sólo hacia el equipo directivo, y en todas las personas que en un momento u otro pueden relacionarse con la compañía deben participar activamente.

El manual tendrá como principal objetivo reflejar la personalidad de la asesoría (su filosofía, su misión, su cultura corporativa y sus principios de actuación) , su organigrama y su modo de trabajar, reflejándolo en los distintos procedimientos. Asimismo, recoge su forma de darse a conocer a los demás, mediante la confección de un manual de identidad gráfica y de estilo.

Elaboración del Manual Interno

En primer lugar, hay que tener muy claro que cada asesoría o despacho es un mundo. Es decir, para empezar no es lo mismo un despacho grande que un despacho pequeño, pues la problemática que surge es distinta. Pero en principio, lo que sí podemos decir es que la  elaboración del manual necesita de la participación tanto de los titulares como de los propios profesionales del despacho. Precisamente este trabajo en equipo permitirá que lo que contiene el manual no quede en simples declaraciones de principios, sino que esté respaldado por el convencimiento de todos.

Pero, no nos engañemos, elaborar un manual interno no es para nada una tarea sencilla. Por el contrario, implica un esfuerzo, y sobre todo una inversión de tiempo que no es directamente facturable. Por ello, ha de haber un convencimiento general de que lo que se está haciendo es importante y útil, y que las horas que se están dedicando en su confección se acabarán rentabilizando con creces. Si no existe esta fé y motivación, difícilmente se pondrá el interés en que el manual refleje realmente la situación de la asesoría.

Y es que, insistimos, el trabajo que conllevará redactar un manual interno, al principio podrá parecer excesivo. Normalmente, todos vamos cargados de obligaciones, y “como de momento se puede ir tirando sin ningún manual”, éste puede verse como algo secundario, y nunca una prioridad. Por ello, una solución para evitar el desaliento puede ser responsabilizar a alguien interno, y descargarlo de otros trabajos. O bien, reservar unas horas intocables a esta labor, aunque la confección de las normas se alargue en el tiempo.

En todo momento los titulares de un despacho han de ser los principales impulsores y defensores de la idea de trabajar en el manual, pues en otro caso el proyecto acabará abandonándose por otras urgencias que reclamen más tiempo y dedicación a los profesionales de la compañía.

Tal como hemos avanzado, existen dos principales métodos para elaborar el manual interno: efectuarlo internamente o contar con la colaboración de un asesor externo experto en este tema

Ambas opciones poseen sus ventajas e inconvenientes ya que, si bien en el primer caso se garantiza la confidencialidad de los datos tratados, la falta de formación puede llevar a que el manual presente carencias, o bien a abandonar el proyecto al tener que dedicar tiempo a otros trabajo más prioritarios. En el segundo caso se presenta el problema de tener que elegir a un profesional formado que garantice la confidencialidad y que pueda llevar a cabo el proyecto en un corto espacio de tiempo, y además supone un desembolso económico que no todos los despachos están dispuestos a hacer frente (aunque se ha demostrado que normalmente en este segundo caso el índice de manuales finalizados es superior).

Por tanto, una vez tomada la decisión de realizar el manual interno, debe elegirse de qué modo va a llevarse a cabo (interna o externamente) y designar a un responsable interno para que coordine el trabajo de elaboración y convoque una reunión informativa con todo el personal del despacho en la que se expongan los principales motivos que llevan a tomar esta decisión y solicite la colaboración de todos los miembros de la compañía.

En todo caso, la redacción del manual ha de ser un proceso que se lleve con muchísimo tacto. Podríamos decir que su principal premisa es informar bien y a todos. Si se desconoce la naturaleza de lo que se va a hacer es posible que se generen rumores entre el personal y profesionales e incluso entre los clientes. Para evitarlos, nada mejor que indicar de buen principio y con total transparencia, cuál es el motivo de realizar un manual interno (mejorar la calidad y reflejar la situación actual) y cómo va a llevarse a cabo.

Asimismo, será importante fijar unos objetivos, un calendario de trabajo y la implicación que cada uno de los miembros del despacho va a tener en el proceso (si se va a responsabilizar de una parte de la redacción, si se encargará de recopilar la información para su posterior análisis, si únicamente asistirá a las reuniones, etc.).

Independientemente de que la asesoría haya elegido un experto externo o haya designado a un responsable interno para redactar el manual de calidad, es preciso que exista un primer paso de recopilación de la información.

Para el análisis se tendrán en cuenta, según la naturaleza del despacho, cinco métodos, que podrán utilizarse de forma conjunta o independientemente: análisis documental, entrevistas, reuniones de grupo, encuestas, observación crítica.

Contenido del manual interno

Existen tantas formas de realizar el manual interno como empresas, dado que reflejan su filosofía, y ésta puede ser muy distinta. Lo que sí podemos dar es una guía o unas pautas.

Así, como mínimo se recomienda que se hagan constar los siguientes apartados:

1. La asesoría: principios, historia y cultura: Este punto sería la consecuencia de la reflexión que han realizado los titulares de la firma. Por tanto, se ha de explicar en qué consiste el “modo de ser” de la asesoría, en qué bases se fundamenta y cómo se muestra externamente. Se incluyen los valores (ejes de conducta de la firma), los principios (materialización de los valores en unas normas que deben guiar las acciones de la asesoría), la misión (el objetivo de la asesoría), la historia (lo que llevó a los fundadores a crear el despacho) y la cultura (las bases del comportamiento de todos aquellos que trabajan en la compañía).
2. Organización interna de la asesoría: Deberá partirse del organigrama de la asesoría y definir cuáles son las distintas funciones de cada puesto de trabajo. Además, se han de analizar o sacar a la luz las posibles duplicaciones, y proponer las mejoras que permitan agilizar el proceso o hacerlo más efectivo.
3. La prestación de servicios: El objetivo del presente apartado es analizarlos pormenorizadamente, indicando cuál es el objetivo de cada uno de ellos, las personas que están implicadas y definir con exactitud el procedimiento que debe seguirse en su prestación, tratando de estandarizarlo al máximo. Esto constituirá una doble garantía: para el cliente, porque siempre recibirá el servicio del mismo modo, independientemente del profesional que lo preste, y para la asesoría, porque acota los modos de trabajar, mejorando así la calidad interna y dando un marco de actuación a los profesionales. Puede incluirse: Objetivo del servicio; Metodología; Personal implicado y funciones; Calendario de reuniones y envíos; Archivo documental; Presentación de informes; Control de calidad; Reuniones; Soporte informático. A menudo se incluye en este apartado la confección de un manual de ética profesional o deontología en el que la firma indica su modo de entender la profesión.
4. La comunicación de la asesoría: Se establece la normativa tanto a nivel externo como interno, dado que la asesoría comunica en ambos sentidos.

A nivel de comunicación externa se hace especial hincapié en el sistema de identificación gráfica (logotipo, imagotipo, colores corporativos, señalización y sus usos), que se traduce en un anexo que se denomina Manual de Identidad Visual. También se analiza la publicidad que ha realizado el despacho hasta el momento, y se fijan los canales que se van a utilizar en el futuro, haciendo una breve descripción de las normativas que deberán seguirse en cada caso (por ejemplo, en la creación del folleto de empresa, el dossier de prensa, las cartas y materiales de Marketing Directo que puedan enviarse a clientes actuales o potenciales, etc.).

Otro aspecto a tener en cuenta y que estaría en un punto intermedio entre la comunicación interna y externa, sería la atención al cliente. Deberán indicarse en este apartado las principales reglas a seguir a la hora de atender a un cliente, sea por teléfono o en persona, de modo que se mantenga la uniformidad de trato independientemente de quien realice esa atención.

Internamente también deberán tenerse en cuenta aspectos muy relacionados con la gestión de los recursos humanos, como la selección de personal, la creación de un manual de acogida, la formación o la celebración de reuniones eficaces. Además, suele incluirse un manual de estilo que se distribuye entre todos los empleados, en el cual constan los principales documentos con su formato y algunas normas de redacción y presentación.

Una opinión de un consultor experto en gestión de la calidad

• Centrándonos en el sector del asesoramiento jurídico, ¿han detectado una mayor inquietud por parte de sus titulares por todo aquello que hace referencia a la calidad de sus servicios?

Aunque puede sorprender, en la actualidad, la mayoría de empresas que solicitan la certificación de su sistema de gestión de la calidad son empresas de servicios.

• ¿Son muchos los despachos que anualmente solicitan iniciar los trámites de obtención de calidad?

Los despachos de profesionales competentes, necesitan rentabilizar su gestión y dar confianza al cliente, de manera que cada vez más optan por acceder a la certificación de su modelo de gestión ISO 9000.

• Haciendo una comparación con otros sectores socioeconómicos, ¿podría decirse que el del asesoramiento es “aplicado” en materia de calidad? Es decir, ¿cree usted que es difícil implantar un sistema de calidad -siguiendo la norma ISO- en un despacho de profesionales?

La implantación de un modelo de gestión ISO 9000 en un despacho de profesionales es más “natural” que en una empresa productora de bienes tangibles, porque el modelo de gestión de la calidad ISO 9000 es un modelo preventivo, basado en la definición de los procedimientos y en la satisfacción de las expectativas, más que en las características o en las prestaciones del producto o servicio que se comercializa.

• ¿Cuáles cree usted que son los problemas más importantes que deben sortearse?

La definición de responsabilidades y autoridades de manera inequívoca, empezando por la responsabilidad de la dirección general.

• ¿Nos podría explicar los pasos que debe seguir una asesoría para la obtención de un certificado de calidad?

Sí. A continuación los enumeraré:

1. Diagnóstico previo del punto de partida “natural” respecto a los requisitos de ISO 9000.
2. Definición del sistema de la calidad apropiado al tamaño y complejidad de la organización.
3. Implantación del sistema de gestión de la calidad.
4. Solitud de certificación:
   • Estudio de la documentación del sistema.
   • Visita previa.
   • Auditoría.
   • Plan de acciones correctoras.
   • Contrato de derecho de uso de la Marca

• ¿Cuánto tiempo deberá invertir la organización para obtenerlo?

No menos de 6 meses para implantar el sistema.

• ¿Es muy caro? ¿Cuánto vale aproximadamente?

Lo más caro es el proceso de implantación del sistema de gestión de la calidad. La certificación de un despacho de profesionales tiene unos costes que dependen de la complejidad de la actividad, del número de trabajadores implicados y de la distribución geográfica de la actividad. En resumen, una empresa de 10 trabajadores con un sólo centro de actividad y una gestión bien documentada para una sola línea de actividad, tendría unos gastos de certificación inferiores a 3.000 euros .

• ¿Qué consejos daría a una organización que desee obtener un certificado de calidad ?

Aparte de conocer el modelo ISO, me parece importante someterse a un diagnóstico previo, mediante la intervención de un consultor externo, ya que resulta frecuente que se detecten situaciones sorprendentes de estar mucho más cerca o mucho más lejos de los niveles de confianza que se presuponían.