Un caso real de un despacho profesional que quiere implementar un modelo de gestión por procesos (*)

Un sistema de gestión construido a partir del “enfoque basado en procesos” pretende asegurar que se realizan todas las tareas necesarias para conseguir los objetivos planificados. Para ello, es preciso considerar las actividades que se llevan a cabo en el despacho, formando parte de procesos (“secuencia de actividades que van generando valor añadido mientras se presta un determinado servicio a partir de determinadas aportaciones”) orientados al cliente y, a la vez, orientados hacia los resultados.

Debido a que el sistema de gestión es esencial para el adecuado funcionamiento del despacho, debería ser la dirección quien se encargue de diseñar el sistema. Por lo tanto, es importante que los tres socios de RBO Consultores formen un equipo de trabajo a fin de compartir su visión de cómo es el despacho y cómo debería gestionarse para alcanzar sus objetivos (“qué sehace para obtener los resultados planificados y la satisfacción de los clientes”). De esta forma, los socios deberían elaborar una imagen común del despacho. Esta imagen común se puede representar mediante un mapa de procesos.

El mapa de procesos identifica los procesos de negocio esenciales dentro del despacho. Todo lo que hace el despacho debería encajar en uno o más de estos procesos. En general, estos procesos son secuencias de actividades de “fin a fin” centradas en satisfacer las necesidades y expectativas (requisitos) de las diferentes partes interesadas (clientes, empleados, proveedores y colaboradores, organismos públicos).

Hay que ser concientes de que los procesos son genéricos y que no deberían equipararse con ninguna función particular o departamento del despacho. En cierto modo, los procesos “cruzan” las barreras entre diferentes departamentos, de manera que todo el mundo trabaja enfocando sus actividades hacia el logro de los objetivos principales del despacho. Además, los resultados de un proceso frecuentemente son elementos de entrada para otros procesos, formándose así una red o sistema global de procesos.

Elaborando el mapa de procesos los tres socios de RBO Consultores podrán obtener una visión común del despacho e identificar los procesos clave que necesitan ponerse en marcha para obtener los resultados deseados.

El primer paso es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que componen el sistema de gestión, es decir, qué procesos han de aparecer en el mapa de procesos de RBO Consultores, teniendo presente que empresas similares pueden plasmar estructuras diferentes de procesos. Debería plantearse, por tanto, qué procesos son lo suficientemente significativos como para formar parte de la estructura de procesos. La identificación de los procesos que se incluirán en el mapa de procesos ha de surgir de una reflexión sobre las actividades que se desarrollan en el despacho y sobre cómo influyen y se orientan hacia el logro de los resultados.

Algunos de los aspectos principales que han de considerarse para identificar los procesos son:

• la influencia en la satisfacción del cliente;
• los efectos en la calidad de los servicios prestados;
• la importancia para la política del despacho y los factores clave de éxito;
• el cumplimiento de los requisitos normativos o legales;
• los riesgos económicos;
• el uso intensivo de recursos financieros, humanos o materiales.

Una vez que se han identificado los procesos, hay que definir una estructura que facilite la interpretación de las interrelaciones que hay entre los diversos procesos que componen el sistema de gestión. La forma más habitual de reflejar los procesos identificados es un mapa de procesos.

Para elaborar el mapa de procesos es preciso distinguir entre:

1. Procesos estratégicos / de dirección: asociados al ámbito de las responsabilidades de la dirección, determinan la política y los objetivos del despacho; fundamentalmente se refieren a procesos de planificación (a medio o largo plazo) y a aquellos que se consideran ligados a factores clave de éxito.
2. Procesos operativos / de realización: asociados a la prestación de los servicios, crean un valor añadido perceptible directamente por el cliente.
3. Procesos de soporte / de apoyo: sostienen a los procesos operativos y suelen referirse a procesos relacionados con la gestión de recursos; proporcionan los medios necesarios para llevar a cabo la prestación de los servicios.

Pueden crearse agrupaciones de procesos para facilitar una mejor interpretación del mapa, de manera que ciertos procesos pueden desplegarse a su vez en subprocesos. En este sentido, hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y que un mapa de procesos excesivamente detallado puede dificultar la comprensión del sistema de gestión, es decir, contener información demasiado atomizada y con poco valor. Es conveniente encontrar un punto de equilibrio entre la información que contiene el mapa de procesos y su capacidad para representar, con una estructura fácil de entender, las actividades del despacho.

Al ponerse a elaborar el mapa de procesos de RBO Consultores el equipo de dirección decide seguir una serie de recomendaciones que el Sr. Rosales anotó en la jornada sobre sistemas de gestión de la calidad a la que había asistido:

• el mapa de procesos debe reflejar el funcionamiento del despacho;
• los procedimientos actuales deben localizarse en el mapa de procesos;
• definir entre 5 (para no simplificar artificialmente la complejidad del despacho) y 20 procesos(para no complicar en exceso la interpretación del mapa);
• establecer una estructura de procesos que permita controlar cada uno de los procesos identificados, teniendo en cuenta que implicarán el uso de una serie de indicadores;
• – no dedicar demasiada energía a la elaboración del mapa ya que su finalidad es disponer de una visión de conjunto del despacho que permita mejorar el desempeño de los procesos.

Mapa de procesos de RBO Consultores

2. Tras haber elaborado el mapa de procesos del despacho debería describirse cada uno de los procesos identificados. El mapa de procesos permite a RBO Consultores saber qué procesos han de gestionar; sin embargo, no les permite conocer todavía los elementos fundamentales de cada proceso ni la secuencia de las actividades que lo componen, es decir, el mapa no permite saber cómo se transforman las entradas (recursos humanos, financieros o físicos, información) en resultados.

Es importante tener en cuenta que un proceso −a diferencia de un procedimiento, que requiere hablar de acciones y medios−, ha de pensarse sobre la base de metas y fines: un proceso responde a la pregunta “¿qué?”; un procedimiento, a la pregunta “¿cómo?”. Los procesos se encaminan a obtener resultados que son consecuencia de las actividades que los integran. La diferencia esencial con los procedimientos radica en el hecho de que un procedimiento permite que se lleve a cabo una actividad o conjunto de actividades (los procedimientos se centran en el cumplimiento de las normas), mientras que un proceso permite que se logre un resultado (los procesos se centran en la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas).

Las herramientas básicas para describir un proceso son dos:

1. La ficha de proceso: define las características del proceso.
2. El diagrama de proceso: describe las actividades que componen el proceso.

a. La ficha de proceso

Una ficha de proceso tiene como objeto definir aquellos aspectos relevantes para la gestión y el control del proceso: objeto y alcance, propietario, entradas y salidas, indicadores, etc.

En RBO Consultores deciden crear un modelo de ficha de proceso que incluya la siguiente información:

1. Nombre del proceso:debería describir el proceso de forma apropiada sin pretender reflejar ninguna función o departamento particular.
2. Objeto:es la misión o propósito del proceso. Es preciso hacerse las siguientes preguntas: ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿para qué existe el proceso?
3. Alcance:establece la primera actividad (inicio), la que desencadena el proceso, y la última actividad (final), la que completa del proceso.
4. Propietario:es la persona o cargo de la organización a la que se asigna la responsabilidad de controlar el proceso y de conseguir que se obtengan los resultados esperados. Es crucial que el propietario o “piloto” del proceso disponga de capacidad de actuación y que lidere el proceso de manera que implique a las diferentes personas que intervienen.
5. Entradas / Salidas: los límites del proceso están marcados por las entradas y las salidas (tanto las entradas como las salidas pueden ser de diferente clase: materiales, información o documentos, productos o servicios, etc.).A menudo, las entradas de un proceso son resultado de otros procesos previos; igualmente, los resultados de un proceso pueden ser entradas para otros procesos posteriores.No hay que olvidar las entradas que provienen de los proveedores o colaboradores del despacho ni las salidas que aportan algún servicio a los clientes.
6. Requisitos:las entradas y las salidas de un proceso pueden estar condicionadas por el cumplimiento de algún tipo de requisito: necesidades y expectativas del cliente, requisitos normativos y legales, política interna del despacho…
7. Indicadores:permiten medir y hacer un seguimiento de cómo se comporta el proceso y hasta qué punto se orienta hacia el cumplimiento de su objeto o misión. Estos indicadores sirven para conocer la evolución y las tendencias del proceso, y ofrecen información objetiva para la toma de decisiones.

Al elaborar la ficha de un proceso, es importante garantizar que se encuentra alineado con la política y la estrategia del despacho y que mantiene una coherencia con los demás procesos.

A continuación, se muestra como un posible ejemplo de ficha de proceso de RBO Consultores la que corresponde al proceso ‘Elaboración de propuestas de consultoría’, identificado como un proceso operativo en el mapa de procesos.

b. El diagrama de proceso

Así como la ficha de proceso define sus características, la descripción de las actividades que lo componen suele reflejarse en un diagrama que representa estas actividades de una manera gráfica e interrelacionada. Los diagramas de proceso facilitan la interpretación del proceso en su conjunto, ya que permiten visualizar el flujo de actividades, mostrando además las entradas y las salidas del proceso.

A renglón seguido, se presenta el diagrama para el proceso de ‘Elaboración de propuestas de consultoría’ de RBO Consultores.

A fin de facilitar la comprensión de este diagrama no se han incluido las actividades de modificación de las propuestas.

Es recomendable que los diagramas de proceso muestren la vinculación de cada actividad con el responsable de llevarla a cabo, de manera que se perciba con claridad la relación entre los diferentes actores que intervienen en el proceso. Por otro lado, aunque la elaboración de un diagrama requiere un análisis detallado, representar gráficamente la secuencia de actividades facilita su ubicación dentro del proceso y permite captar cómo aportan valor y contribuyen a los resultados.

Es importante que la documentación de los procesos sea manejable y que su consulta resulte sencilla para las personas interesadas.

3. Al implantar un modelo de gestión por procesos, es esencial contemplar el seguimiento y la medida de los procesos, con la finalidad de saber los resultados que se obtienen y si estos resultados cumplen los objetivos previstos. Aunque un sistema de gestión disponga de un mapa de procesos y de fichas y diagramas de proceso coherentes, no se puede considerar que sigue el enfoque basado en procesos si no se han establecido mecanismos para conocer los resultados y orientar las mejoras.

Por ello, en RBO Consultores han de ser conscientes de que el siguiente paso es establecer indicadores que, en el marco de cada proceso, permitan medir su eficacia y su eficiencia. Es insuficiente definir correctamente el enfoque de los procesos y desplegarlos sistemáticamente mediante fichas y diagramas de proceso, si no se hace suficiente hincapié en la evaluación y revisión de los procesos.

Los indicadores constituyen un instrumento para recoger de forma sistemática y representativa información relevante (normalmente numérica) sobre el funcionamiento o los resultados de un proceso. Ahí radica la importancia de seleccionar y formular de forma apropiada los indicadores que harán posible el control y la evaluación del proceso. Un indicador debería ser:

1. Representativo:ha de proporcionar datos significativos que informen sobre el valor que se pretende medir.
2. “Sensible”:ha de variar de manera apreciable –estar bien “calibrado”– a fin de mostrar los cambios en el valor que representa.
3. Rentable:su obtención ha de ser viable, es decir, la utilidad del indicador ha de compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
4. Fiabilidad:ha de basarse en datos obtenidos a partir de mediciones objetivas.
5. Relativo en el tiempo:ha de mostrar tendencias y, por tanto, los datos que proporciona han de ser comparables en el tiempo para poder analizar la evolución de los resultados.

Por otra parte, a la hora de establecer un indicador de proceso es conveniente tener en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Reflexionar sobre el objeto o misión del proceso.
2. Determinar los tipos de resultados que hay que obtener y, en consecuencia, los valores que hay que medir.
3. Definir los indicadores representativos de los valores que hay que medir.
4. Establecer los resultados que se quieren lograr (objetivos) para cada uno de los indicadores definidos.
5. Formalizar los indicadores en una ficha de indicador.

Un ejemplo de ficha de indicador sería la del indicador de proceso IPRO-04.1 (porcentaje de propuestas aceptadas), definido por RBO Consultores en la ficha de proceso correspondiente a ‘Elaboración de propuestas de consultoría’.

A fin de ejercer un control sobre los procesos, la información recogida por los indicadores ha de facilitar el análisis del proceso y la toma de decisiones que supongan la mejora del desempeño de proceso. Mediante los indicadores se examinan los resultados del proceso para saber si se logran los resultados previstos y, si es preciso, se adoptan acciones de mejora. De la puesta en marcha de estas acciones se espera, a su vez, un cambio en el comportamiento del proceso y, por tanto, de los indicadores.

En un despacho profesional es recomendable establecer indicadores que sirvan para evaluar si se cumplen los objetivos planificados. El seguimiento y la medida del proceso se centrarán, por tanto, en comparar los resultados logrados con los resultados previstos y analizar las posibles causas de las diferencias. En algunos procesos puede ser apropiado recoger información una vez que se han prestado los servicios (por ejemplo, porcentaje de consultorías finalizadas fuera del plazo acordado, reclamaciones del cliente, valoración de la satisfacción del cliente, etc.).

Cuando un proceso no logra los resultados previstos, el despacho debería adoptar las medidas necesarias para asegurar que los resultados obtenidos se ajusten a los objetivos planificados. También es posible que, aunque un proceso esté logrando los resultados previstos, se detecte una oportunidad de mejora en ese proceso que puede ser relevante para la mejora global del despacho.

En resumen, tal como plantea la norma ISO 9001:2000 en sus requisitos generales, los pasos que debería seguir RBO Consultores, para implantar un sistema de gestión que cumpla con el modelo definido por el enfoque basado en procesos, serían los siguientes:

(*) Caso elaborado por José Alberto Alonso, consultor en gestión de documentos. Colaborador de AMADO CONSULTORES.